案例討論
新宇化工公司是乙個地方中型企業，在實行目標管理之前，公司領導總感到職工的積極性沒有最大限度發揮出來，上下級之間關係也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從2023年以來連續下滑。為從根本上扭轉這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領導班子達成共識，從「九五」計畫第一年（2023年）開始在公司實行目標管理。
一、確定目標
新宇化工公司根據企業「九五」計畫的總體要求來確定公司的總目標。總目標包括以下四個方面，並盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如下（以2023年為準）：
1．對社會貢獻目標。新宇化工公司作為乙個地方化工企業，不僅要滿足地區經濟發展的物質要求，而且要滿足人民群眾對化工產品的不斷增長需求。具體指標為：
總產值7914萬元必達，期望8644萬元，淨產值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。
2．對市場目標。隨著市場經濟的發展與深入，化工產品市場競爭越來越激烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業，所以在力圖鞏固現有市場份額的基礎上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，並開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。
對銷售指標：期望年增8%~~10%，必須達到年增6%~~7%；對市場占有率指標：期望達到38%，必須達到34%。
3．公司發展目標。新宇公司根據「九五」計畫發展規劃，確定其發展目標為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6%~~8%；資產總額650萬元，且年增10%~~12%；必須開發5個新系列化工產品，期望開發6個新產品系列；職工人數年增長3%，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85%，期望98%。
4．公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現540萬元；銷售利潤率7.
6%，期望達到8.5%，勞動生產率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達到92%，期望達到95%；物質消耗率年下降7%；一級品佔全部合格產品比重達50%，期望達到60%。
二、目標分解
新宇化工公司對於總目標的每乙個表達指標，都按縱橫兩個系統從上至下層層分解。從橫向系統看，即公司每乙個職能部門都細分到各自的目標，並且一直到科室人員。從縱向系統看，從公司總部到下屬車間、工段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。
由此形成層層關聯的目標連鎖體系。現以公司實現利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保2023年實現利潤總額480萬元，經過分析、取決於成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然後繼續分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產率，保證和提高產品質量以及管理部門節約高效的具體要求。
最後按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。
三、執行目標。
新宇化工公司按照目標管理的要求，讓各目標執行者「自主管理」，使其能在「自我控制」下充分發揮積極性和潛能。為職工實現自己的細分目標創造乙個寬鬆的管理環境，不再強調上級對下屬嚴密監督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。
在此階段，新宇化工公司領導注重做到以下幾點：
1．對於大多數公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權和放權，提高自主管理和自我控制的水平。對於極少數下屬部門和崗位，上級領導對下屬部門和成員仍應實施一定的監督權，以確保這些關鍵部門和崗位的目標得以實現。
2．公司建立和健全了自身的管理資訊系統，創造了執行目標所需的資訊交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執行各自目標得到資訊的支援。
3．公司各級領導人員對下屬與人員，並不是完全放任不管不問。他們的職責主要表現在以下方面：一是為下屬創造良好的工作環境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協調工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協商研究解決，而不是簡單下指令。
如上述新宇公司成本降低96項具體目標，落實到公司有關部門和個人後，他們就按各自目標制定具體實施方案。實施方案包括執行目標所需的許可權、工作環境、資訊交流渠道、工作任務、計畫進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，各個執行目標者都要自己問自己，我今天要做到些什麼才能對自己目標的完成做出貢獻？
然後對每天的工作和時間進行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。
四、評定成果
新宇化工公司在進行目標管理時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結束時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結束時（一般為一年），就大規模開展評定成果活動。
藉以總結成績，鼓勵先進，同時發現差距和問題，為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎。
新宇化工公司強調評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結合；二是要考慮目標達到程度、目標的複雜程度和執行目標的複雜程度和執行目標的努力程度，並對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現公平、公正的激勵原則。
例如，三車間聚丙乙烯產品成本目標是6500元/噸，公司考核部門的評價標準是：達到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分，超過6600元/噸，得10分，處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經過一年奮鬥，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達到目標程度這一因素上取得了最優級，並經過部門考核部門認可。
成本是乙個綜合專案，涉及到企業管理的許多方面。三車間的成本目標定為6500元/噸，確屬於比較複雜、困難、繁重的目標。公司考核部門在制訂評價標準時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標，記120分；6600元/噸以上為較為容易目標，記10分。
在評定時，影響成本的環境和條件沒有大的改變，所以，三車間和公司考核部門一致確認，6500元/噸的成本目標應記為100分。
在評定執行目標的努力程度時，公司考核部門也制定了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結論是在全車間同心協力，努力奮鬥一年，應該記120分。
當然，在確定目標的複雜程度和執行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細分的指標和因素來保證。比如執行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。
對於不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所佔的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所佔比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5：
3：2比例，對其成果分值最終予以確定。
三車間綜合評價分=120×50%+100×30%+120×20%=114（分）
目標達到程度）（目標複雜程度）（執行中努力程度）
由於三車間進行目標管理成績很大，新宇化工公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統的總結。每個職工也有自己細分目標的評定結果，成績並非一刀切完全相同。
所以後進職工認真總結教訓和學習先進職工的經驗，以便把下一輪目標管理搞好。
新宇化工公司執行目標管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標都超額實現。總產值達到8953萬元，淨產值達1534萬元，上交稅收680萬元。
總目標中對社會貢獻的目標全部超過期望目標。在市場目標方面：2023年比1995銷售量增長9%，市場占有率達到35%，都超過了必達目標。
在公司發展目標方面：銷售額達到7130萬元，比上年增長85%；資產總額730萬元，比上年增長15%；已開發出6個新品種系列；職工培訓上崗合格率已達93%。在公司利益和效益目標上，已實現利潤總額630萬元，其他各項經濟效益指標也全部達到甚至超過預定目標。
同時，在公司內部的上下級關係和人際關係方面開始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動性、創造性得以真正發揮出來。全公司呈現一種同心協力、努力奮鬥，力爭實現公司目標的新景象。
思考題：
1．新宇化工公司為什麼要推行目標管理？推行目標管理有哪些作用？
2．從管理角度分析，目標管理有何特色？
3．新宇化工公司是如何按照目標管理的程式來操作的？你認為在實際應用目標管理中還要注意什麼問題？
4．你認為目標管理除在企業適用外，是否還適用於其他組織，如學校，機關、研究所等單位？請你設計乙個例項進行程式操作。
目標管理案例
公司自從2002年7月份開始實行目標管理，當時屬於是試行階段，後來人力資源部由於人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規定執行至今，到現在執行了將近一年的時間了。應該說執行的過程並不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或製作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺佔了他們大部分的時間或者說是浪...
目標管理案例
新宇化工公司是乙個地方中型企業，在實行目標管理之前，公司領導總感到職工的積極性沒有最大限度發揮出來，上下級之間關係也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從2003年以來連續下滑。為從根本上扭轉這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領導班子達成共識，從 十一五 計畫第一年 2006年 開始在公司實行...
閱讀案例 目標管理
公司目標管理辦法 一 目的 公正評估本公司所屬各級單位年度努力的成效，並對績優單位給予適度獎勵，以激勵士氣，提高工作效率，促進經營績效，達到公司目標管理及公正評估的目的。二 物件 1 本公司業務部 生產部 品管部 工程部 財務部 資材部 電腦中心等，及其所屬科級單位，均為目標管理評估成果及獎勵的物件...