第5章：立項管理
5.1 立項管理內容
1.1 需求分析
a、 問題識別 b、分析與綜合----對問題進行分析，然後再此基礎上整合出解決方案
c、編制需求分析文件（需求規格說明書） d、需求分析與評審
1.2使用方法：
a、 結構化分析 b、軟系統分析 c、ooa（物件導向分析） d、pdoa（面向問題域的分析）
1.3專案建議書（立項申請）
● 核心內容
a、 專案的必要性 b、專案的市場** c、產品方案或服務的市場** d、專案建設必須條件
1.4專案可行性研究報告
● 包括內容
a、投資必要性 b、財務可行性 c、組織可行性 d、技術可行性 e、經濟可行性
f、社會可行性 g、風險因素及對策
1.5招投標
● 遵循原則----公開、公平、公正和誠實信用
5.2 建設方立項管理
2.1 立項申請書的編寫、提交和獲得批准
2.2 專案的可行性分析
a、初步的可行性研究，形成初步可行性研究報告。內容包括市場和工廠生產能力、原材料投入、地點和廠址、工藝技術和裝置選擇、土建工程、企業管理費、人力資源、專案實施和經濟評價。
b、詳細可行性研究。使用方法有：評價法、市場**法、投資估算法、增量淨效益法
c、專案論證與評估。論證分為內部和外部論證
d、可行性報告的編寫、報告和獲得批准
2.3 專案招標。分為公開和邀請招標
a、招標檔案的內容和編制方法。公開招標的應該發布招標公告，邀請招標的應向至少3個組織發出招標邀請書。設有標底的應該保密！
b、招標評分標準。原則為：以客觀事實為依據，嚴格控制自由裁量權，得分應能明顯分出高低，執行國家標準，體現國家政策，評分標準便宜評審，細則橫向比較。
c、評標過程。由招標人依法組建評標委員會負責，成員人數為5人以上的單數。
d、選定承建方。發出中標通知書起的30日內，簽訂合同。
5.3 承建方的立項管理
3.1 專案識別。從政策導向、市場需求、技術發展中尋找機會。
3.2 專案論證。出發點為：a、承建方技術可行性分析 b、承建方人力資源配置能力可行性分析 c、專案財務可行性分析 d、專案風險分析 e、對可能的其他投標者的分析
3.3 投標。投標檔案內容應當保羅擬派出的專案負責人與主要技術人員的資質、簡歷和業務成果。
5.4 簽訂合同
4.1 合同談判。一半是先談技術條款，後談商務條款。
4.2 簽訂合同。自發出中標通知書的30日內簽訂。
第6章：專案整體管理
6.1 專案整體管理的含義、作用和過程。主要過程如下：
a、專案啟動，制定專案章程。
專案章程是正式授權乙個專案和專案資金的檔案，由專案發起人或者專案組織之外的主辦人頒發。主要作用如下：
1) 對專案的開始實施賦予合法地位，實施人可以正式接手專案。
2) 將粗略的規定專案的範圍。
3) 正式任命專案經理，授權其使用組織的資源開展專案活動。
選擇專案經理的方式：
由企業高層領導委派。 由企業和使用者協商。 競爭上崗
專案經理具備的能力：
解讀專案資訊的能力。發現和整合專案資源的能力。將專案構想變成專案成果的能力。
b、編制初步專案分為說明書。
在編制過程中，要明確專案及其相關的產品和服務的特性和便捷，一級控制的驗收的方法。
c、專案計畫制定，包括收集其他計畫編制過程的結果，並將它們集成為乙個協調一致的專案計畫。
計畫的內容包括：工作分解結構和甘特圖
注意事項 ：專案管理計畫是專案的主計畫，它確定了執行、監控和結束專案的方式和方法，包括專案需要執行的過程、專案生命週期、里程碑和階段劃分等全域性性內容，專案管理計畫是其他各子計畫制定的依據和基礎，它充整體上知道專案工作的有序進行。
計畫的編制 ：a、注意層次性 b、該詳細的詳細，該簡略的簡略 c、制定的專案計畫要現實 d、重視與客戶的溝通
d、專案計畫執行。
基本原則：誰計畫，誰實施，所有人都要按計畫辦事。
e、整體變更控制，包括調整與控制整個專案的變更。
使用技術：變更控制委員會來評審。
f、專案收尾。
收尾內容包括合同收尾（指專案驗收）和管理收尾（整理文件，總結經驗教訓）
第7章：專案範圍管理
7.1 專案範圍和專案範圍管理
目的：防止需求蔓延
導致需求蔓延的原因：a、專案組從來不知道專案的範圍是什麼，什麼事專案應該做的，什麼事專案不應該做的。b、許多資訊系統的專案組從來沒有使用任何有效方式和過程來控制範圍的變化。
1.1 專案範圍的定義
專案範圍是指產生專案產品階段包括的所有工作及產生這些產品經過的所有過程。
2個含義：a、專案產品範圍，是指客戶對專案最終產品或服務所期望包含的熱證和功能的總和。b、專案工作範圍，是為了交付滿足產品範圍要求的產品或服務所必須完成的全部工作的總和。
1.2 專案範圍管理的作用
1.3 專案範圍管理的主要過程
主要包括：a、範圍規劃（制定範圍管理計畫）b、範圍定義（制定專案範圍說明書）c、製作工作分解結構（分解為組成部分）d、範圍核實（正式驗收已經完成的專案可交付成果）e、範圍控制
7.2 範圍計畫編制和範圍說明書
2.1 範圍計畫過程所用的工具和技術----專家判斷、樣板、**和標準
2.2 範圍計畫過程的輸入和輸出
a、輸入：專案合同、初步的專案範圍說明書、組織過程資產、環境和組織因素一級初步的專案管理計畫
b、輸出：專案範圍管理計畫
7.3 範圍定義和工作分解結構
3.1範圍定義
輸入：專案章程和初步的專案範圍說明書、專案範圍管理計畫、組織過程資產和批准的變更申請。
輸出：範圍說明書
3.2 範圍說明書----專案描述了專案的可交付物一級產生這些可交付物所必須做的專案工作
包括內容：a、專案目標和範圍指標。b、專案產品範圍說明書。
c、專案可交付成果的規定。d、專案條件和專案假定條件。e、專案配置關係及其管理要求。
f、專案批准的規定。
3.3 工作分解結構----為了便於管理和控制而將專案工作任務分解的技術。
3.4 建立wbs（工作分解結構）所採用的方法
使用方法有：a、使用指導方針。b、模擬法（以乙個類似專案的wbs為基礎，制度本專案的wbs）。c、自上而下與自下而上的方法。
3.5 wbs建立工作的輸入和輸出
輸入：詳細的範圍說明書、專案管理計畫、自主過程資產
輸出：wbs以及wbs字典
7.4 專案範圍確認
4.1 專案範圍確認的工作要點
要點：a、確定需要進行範圍核實的時間。b、識別範圍核實需要哪些投入。c、確定正式被接受的標準和要素。d、確定核實會議的組織步驟。e、組織範圍核實會議。
4.2 專案範圍確認所採用的方法----檢查
4.3 專案範圍確認的輸入和輸出
輸入：範圍說明書、wbs、wbs及可交付物
輸出：7.5 專案範圍控制--監控專案狀態，如專案的工作範圍狀態和產品範圍狀態，控制變更過程
5.1 專案範圍控制所涉及的主要內容
主要原因：外部環境的變化
5.2 專案範圍控制所用的技術和工具
技術和工具：a、偏差分析。b、重新制定計畫。c、變更控制系統和變更控制委員會。d、配置管理系統。
5.3 專案範圍控制的輸入和輸出
輸入：範圍基準、變更管理計畫、配置管理計畫、工作績效資料、績效報告、已批准的變更請求。
輸出：變更請求、工作績效、被更新的組織過程資產、更新的專案管理計畫。
第8章：專案進度管理
8.1 專案進度管理相關概念
1.1 專案進度管理的含義和作用
專案進度含義：執行專案各項活動到達里程碑的計畫週期。
專案進度管理含義：採用科學的方法確定進度目標，編制進度假話和資源**計畫，進行進度控制，在與質量、費用目標協調的基礎上，實現工期目標。
三大目標：工期、費用、質量
1.2 專案進度管理的主要活動和過程
a、活動定義：確定完成專案各項可交付成果而需要開展的具體活動。
b、活動排序：識別和記錄計畫活動之間相互邏輯關係的過程。
c、活動資源估算：
d、活動歷時估算：
e、制定進度計畫：
f、進度控制
8.2 活動定義
2.1 活動定義和工作分解結構的關係
關係：活動定義處於工作分解結構的最下層，叫做工作組合的可交付物。
2.2 里程碑----專案中的重大事件，通常指乙個主要可交付成果的完成。
2.3 活動定義所採用的技術和工具
有：a、分解b、模板c、滾動式規劃d、專家判斷e、規劃組成部分
2.4活動定義的輸入和輸出
輸入：wbs、專案範圍說明書、組織過程資產和專案管理計畫
輸出：專案活動清單、相關支出資訊、活動屬性、更新的wbs、里程碑清單
8.3 活動排序----識別與記載計畫活動之間的邏輯關係。
3.1 活動排序所採用的技術和工具
有：a、pdm（前導圖法，也叫單代號網路圖）。es：
最早開始時間，ls：最遲開始時間，ef：最早結束時間，lf：
最遲結束時間。 活動間依賴關係：箭尾節點表示活動是箭頭節點的緊前活動，箭頭節點所表示的活動是箭尾節點的緊後活動。
b、adm（箭線圖法，也叫aoa，雙代號網路圖法）。每一項活動都用一根箭線盒兩個節點來便是，每個節點都編號碼，箭線的箭尾節點和箭頭節點是該項活動的起點和終點。
箭線表示專案中獨立存在、需要一定時間或資源完成的活動。活動分為實活動和虛活動。實活動是需要小號時間和資源的活動；虛活動是既不需要消耗時間，也不需要消耗資源的活動，它只表示相連活動之間的邏輯關係，在箭線中用虛線表示。
3.2 活動排序的輸入和輸出
輸入：專案活動清單及相關支援資訊，專案範圍說明書，里程碑清單，排序應確定的各種關係、限制和假設。
輸出：專案進度網路圖、更新的活動清單、更新的活動屬性、請求的變更。
8.4 活動資源估算
4.1 活動資源估算所採用的主要方法和技術
主要有：專家判斷法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算軟體等。
4.2 活動資源估算的輸入和輸出
輸入：事業環境因素、組織過程資產、活動清單、活動屬性、資源可利用情況
輸出：識別和說明工作包的每乙個計畫活動所需要的資源型別和數量。
8.5 活動歷時估算----估算計畫活動持續時間的過程。
5.1 活動歷時估算的內涵----工作努力數量、資源數量、工作時間數
5.2 活動歷時估算所採用的主要技術和工具
有：專家判斷、模擬估算、引數估算、三點估算公式（公式為：ta+4tm+tb/6）
5.3 活動歷時估算的輸入和輸出
輸入：專案活動清單、專案的約束條件和假設前提、專案資源的要求、組織的過程資產、專案成本估算及風險記錄等。
系統整合專案管理工程師
考試概況 系統整合專案管理工程師考試屬於全國計算機技術與軟體專業技術資格考試 簡稱計算機軟體資格考試 中的乙個中級考試。報考要求 考試不設學歷與資歷條件，也不論年齡和專業，考生可根據自己的技術水平選擇合適的級別合適的資格，但一次考試只能報考一種資格。報名時間 考試實行全國統一大綱 統一試題 統一時間...
系統整合專案管理工程師知識點歸納
art原則 專案的特點 資訊系統整合專案的特點 專案和運營的主要區別 專案經理所需要具備的知識 如何解決專案干係人之間的不同意見 職能型組織的特點 專案型組織的特點 大多數專案生命週期具有的共同的特徵 典型的資訊系統專案的生命週期模型 給出案例要能知道是什麼模型 5個過程組 9大知識域 44個管理流...
系統整合專案管理工程師知識總結
專案整體管理 1.過程 制定專案章程 制定專案初步範圍說明書 制定專案管理計畫 指導和管理專案執行 監督和控制專案工作 工具和技術 a.專案監控方法 b.專案管理資訊系統 c.掙值管理 d.專家判斷 專案整體變更 工具和技術 a.專案管理方 b.專案管理資訊系統 c.專家判斷 專案收尾 2.專案章程...