（1）可行性研究---------不是重點，建議不做過多的學習！
１．主要內容
１、技術可行性分析；２、經濟可行性分析；３、執行環境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等
２．可能產生的原因
１、沒有進行系統的可行性分析；２、調研不充分，不了解該技術是否成熟；３、沒有調研國家政策或法律法規是否允許
３.可能遇到的風險
１、技術風險；２、政策風險；３、市場風險
（２）整體管理－－－－重點，一定要弄懂！
整體管理工程負責專案的全生命週期管理、全域性性管理和綜合性管理。全生命週期管理意味著專案整體管理過程負責管理專案的啟動階段直到專案收尾階段的整個專案生命週期。全域性性管理意味著專案整體管理過程負責管理專案的整體包括專案管理工作、技術工作和商務工作燈。
綜合性管理意味著專案整體管理過程負責管理專案的需求、範圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險和採購、根據每個專案的實際情況，專案整體管理的重點隨專案的不同而有所變化。專案整體管理知識域包括保證專案各要素相互協調以完成專案所需要的各個工程。
主要包含：
1. 專案啟動
1） 制定專案章程
輸入：合同工作說明書（ｓｏｗ） 組織過程資產
輸出：專案章程
２）選擇專案經理
２.制定初步範圍說明書輸出初步的專案範圍說明書
３．專案計畫管理
１）專案計畫制定輸出：專案管理計畫
２）專案計畫執行
３）指導和管理專案執行
４．整體變更控制
５．專案收尾
包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，專案組和業主一項項的合規，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把專案結束掉。也就是我們通常所講的專案驗收；管理收尾是對於內部來說的，把做好的專案文件等歸檔，對外宣稱專案已結束，轉入維護期，把相關的產品說明書轉到維護組，同時進行經驗教訓總結。
歷年考了：
專案不能收尾的原因，促使驗收要採取的措施，公司應採取的管理手段？
專案整體管理計畫的內容，專案整體管理中存在的問題及補救措施？
如何做好整體管理應該從下面著手，大家考試的時候可以根據案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點進行回答：
1、 建立企業級的專案管理體系和工作規範，管理上不亂
2、 明確可交付物
3、 培訓學習專案管理知識，提高管理能力
4、 做好經驗的總結，和各項計畫
5、 做好整體管理，專案過程
6、 加強變更管理與控制，建立變更流程與體系
7、 要有專案啟動―――可行性分析
8、 要制定專案章程
其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考
1、 可能出現的問題
1、 缺乏專案整體管理和權衡；２、缺乏變更管理控制規程；３、缺乏專案干係人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和整合測試；
２、主要內容
１、制定配置管理計畫；２、配置項識別；３、建立配置管理系統；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態統計；８、配置審計
３、應對措施
１、針對目前系統建立基線；２、梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計；３、梳理配置項及其歷史版本；４、對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷史版本的符合情況；５、根據分析結果由干係人確定整體變更計畫並實施；６、加強單元介面測試與系統的整合測試或聯調；７、加強整體版本管理
（３）範圍管理――――重點，一定要弄懂！
範圍管理確定在專案內包括什麼工作和不包括什麼工作，由此界定的專案範圍在專案的全生命週期內可能因種種原因而變化，專案範圍管理也要管理專案範圍的這種變化。
專案範圍的管理，是通過５個專案管理過程來實現的：
（1） 編制範圍管理計畫：制定乙個專案範圍管理計畫，以規定如何定義、檢驗、控制範圍，以及如何建立與定義工作分解結構。
（2） 範圍定義：這個過程給出關於專案和產品的詳細描述，這些描述寫在詳細的專案範圍說明書裡，作為將來專案決策的基礎。
（3） 建立工作分解結構：將專案的可交付成果和專案工作細分為更小的、更易於管理的單元。在專案範圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結構（work breakdown stniture ,wbs）.
工作分解結構是一種以結果為導向的分析方法，用於分析專案所涉及的工作，所有這些工作構成專案的整個工作範圍。wbs為專案進度管理、成本管理和範圍變更提供了基礎。
（4） 範圍確認：該過程決定是否正式接受已完成的專案可交付成果。
（5） 範圍控制：監控專案和產品的範圍狀態，管理範圍變更。
1、 如何定義範圍？
專案範圍的管理就是根據客戶目標形式系統功能，並經過使用者確認的過程。範圍管理是保證對專案應該包括什麼和不應該包括什麼進行相應的定義和控制。涉及定義和控制哪些是專案範疇內的，哪些不是。
功能需求不是由客戶或使用者提供的，是專案組成員在理解目前的人工作也後分析出來的結果。
2、 範圍管理的基本內容：確定專案需求、定義規劃專案範圍、範圍管理和實施、範圍的變更控制管理以及範圍核實等。
3、 範圍說明書和專案章程、合同的區別：
章程是專案的組織管理檔案，章程規定了專案的立項、組織、許可權等，範圍說明書詳細說明了為什麼要進行這個專案，明確了專案的目標和主要的可交付成果，是專案班子和任務委託者之間簽訂協議的基礎，也是未來專案實施的基礎，並且隨著專案的不斷實施進展，需要對範圍說明書進行修改和細化，以反映專案本身和外部環境的變化。
在案例考試中可能會出現這樣的情況：
1、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的範圍定義；2、沒有有效的範圍管理，造成二次變更；3、沒有對風險進行有效管理；4、沒有對質量進行有效控制；5、對範圍控制不足；6、沒有和客戶進行需求確認
針對可能出現的問題，那麼，我們應該怎麼應對呢？（範圍管理應對措施）--但是這只是乙個比較綜合性的措施，具體要根據案例中得具體情況進行具體的分析！
1、對專案範圍進行清晰定義，並根據定義對工作進行分解，制定wbs；2、對專案進行合理估算，對工作量有量化的把握；3、對專案範圍進行有效控制；4、重新定義專案範圍必須得到高層和客戶的確認；5、進行溝通管理，協調多個專案干係人之間的矛盾。
（4）進度管理----重點，一定要弄懂
專案進度管理包括6個管理過程：
（1） 活動定義：確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程專案的各專案細目。
（2） 活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關係，並形成檔案。
（3） 活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、裝置以及其他物品的種類與數量。
（4） 活動歷時估算：估算完成各項計畫活動所需工時單位數。
（5） 制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制專案的進度計畫。
（6） 進度控制：監控專案狀態、維護專案進度及必要時管理進度變更。
進度管理需要掌握的知識點：
1、 工作量及工期的計算；
2、 制定網路圖；
3、 甘特圖、里程碑圖、網路圖的區別；
4、 pert;
5、 如何優化工期；
6、 跟蹤專案進度的方法；
①要求wbs盡量細化，明確各項活動間的關係，畫出正確的網路圖（雙代號或單代號網路圖），制定出合理的專案計畫；②要對專案計畫的執行進行及時監控，並要有乙個執行標準來及時糾偏；③設定專案的里程碑，對每個里程碑進行評審，以確定是否進入下一階段；④要有乙個好的變更控制系統來控制變更控制流程，做好變更管理；⑤要使用專案管理的工具軟體，提高專案管理的工作效率。
進度管理可能出現的問題以及可以採用的辦法，其中還要注意可能會和成本一起考！
1、 團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早起參與進專案
2、 經驗不足，進度計畫制定不准，採取有效的歷時估算方法和網路計畫技術，制定進度計畫
3、 考慮專案期間特定時期會對進度產生影響
4、 增加人手，聘請更有經驗的人員，或找兼職人員
5、 加班
6、 並行
7、 重新估算後面的工期
8、 加強溝通，減少變更
9、 加強控制，避免返工
10、 外包
11、 加強溝通，先完成關鍵需求
12、 增加資源有時可能壓縮工期有限
13、 關注關鍵路徑，在關鍵路徑上加資源，有效果
14、 關注里程碑
15、 加強進度與成本、風險、質量等知識點的協調
上面說了一下解決措施，但是一定要根據題目中得真實場景案例進行答題！
其中，下面的一些知識點，我建議大家也要掌握：
1、 活動定義：為得到工作分解結構中最底層的交付物執行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。
工具：分解、模板、流動式規劃、專家判斷、規劃組成部分
輸入：工作分解結構、專案範圍說明書、組織過程資產、專案管理計畫
輸出：專案活動清單是專案活動的主要輸出，他列出了乙個專案所需開展和完成的全部專案活動。專案活動清單是根據wbs通過進一步細化得到。
2、 活動排序：確定活動之間的依賴關係，形成文件
工具：pdm（前導圖，單代號網路圖）、adm（箭線圖，雙代號網路圖）
輸入：專案活動清單、活動屬性、專案範圍說明書、組織過程資產
輸出：專案網路圖、更新的活動清單、更新的活動屬性
3、 活動資源估算
工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟體
輸入：組織過程資產、活動清單、資源可用性
輸出：活動資源需求、活動清單（更新）
4、 活動歷時估算
工具：專家判斷、模擬估算：以過去類似專案活動的實際時間為基礎，通過模擬來推測估算當前專案所需的時間、引數估算、三點估算：（樂觀+4個正常+悲觀）÷6
5、 制定專案進度計畫
專案進度計畫要經過多次反覆調整才能最後完成，專案進度計畫不變是相對的，而變化是絕對的。
工具：cpm（關鍵路線法）--能夠決定專案最早完成時間的一系列活動，他是網路圖中最長路徑，具有最好的浮動時間或時間差；pert（計畫評審技術）：活動時間期望值=（樂觀+4個正常+悲觀）÷6、活動時間的標準差=（悲觀-樂觀）÷6：
持續時間的壓縮（縮短關鍵路徑上的活動歷時，可以採用趕工（費用交換），快速跟進（並行處理）等方式。
資源對進度的影響
（1） 一般情況下，專案活動歷時與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數量達到一定規模時，再增加資源的投入不會進一步縮短專案活動歷時，也就是資源投入遞減規律。
（2） 非關鍵路徑上的活動歷時只對專案產生較小的影響或不產生影響，而關鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到專案工期。因此每當縮短專案工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活動上增加資源。
可以採用哪些方法來跟蹤專案的進度，以確保專案能夠按進度計畫完成？
（1）基於wbs和工時估算制定活動網路圖，制定專案進度計畫；（2）建立對專案工作的監督和測量機制，依據專案進度基線和日常專案進展報告，比較進度偏差（sv）和進度效率指數（spi），進行偏差分析；（3）確定專案里程碑，並建立有效的評審機制；（4）對專案中發現的問題，及時採取糾正措施，並進行有效的變更管理；（5）使用有效的專案管理工具，提高專案管理的工作效率。
系統整合專案管理工程師
考試概況 系統整合專案管理工程師考試屬於全國計算機技術與軟體專業技術資格考試 簡稱計算機軟體資格考試 中的乙個中級考試。報考要求 考試不設學歷與資歷條件，也不論年齡和專業，考生可根據自己的技術水平選擇合適的級別合適的資格，但一次考試只能報考一種資格。報名時間 考試實行全國統一大綱 統一試題 統一時間...
系統整合專案管理工程師知識總結
專案整體管理 1.過程 制定專案章程 制定專案初步範圍說明書 制定專案管理計畫 指導和管理專案執行 監督和控制專案工作 工具和技術 a.專案監控方法 b.專案管理資訊系統 c.掙值管理 d.專家判斷 專案整體變更 工具和技術 a.專案管理方 b.專案管理資訊系統 c.專家判斷 專案收尾 2.專案章程...
PMBOK 系統整合專案管理工程師
專案啟動 制定專案章程，正式授權專案或專案階段的開始。制定初步的專案範圍說明書 概要說明專案範圍。制定專案管理計畫 確定 整合 編寫以及協調專案的各個分計畫，形成專案整體管理計畫。指導和監督專案執行 執行專案管理計畫中定義的工作。監控專案 監控專案的啟動 計畫 執行 收尾過程，達到管理專案計畫的目標...