第五章公司總體戰略
企業戰略制定的三個選擇
總體戰略的三個關鍵問題
公司戰略主要回答公司作為乙個整體所面臨的三個關鍵問題：
公司整體方向是成長（發展）、穩定，還是收縮（方向戰略）。
公司通過產品與事業部參與競爭的產業或市場（組合戰略）。
管理層在產品線和事業部之間協調活動、轉移資源、培育能力（資源配置）。
方向戰略
決定成長方向時必須回答三個問題：
是擴張還是收縮目前的運營，亦或維持不變？
是集中於當初產業，還是通過多元化進入其他企業？
如果我們要成長、要擴張，是採取內部開發，還是通過收購、合併或合資等手段從外部獲取？
公司方向戰略包括以下三類一般成長方向：
成長戰略：擴充套件公司活動；
穩定戰略：不改變公司現有活動；
收縮戰略：壓縮公司活動水平。
第一節成長（發展）戰略
有兩類基本的公司成長戰略：集中於一類產品或乙個產業；多元化進入其他產品或產業。
這些戰略可以通過投資於新產品開發在內部實現，也可以通過合併、併購、戰略聯盟等手段在外部實現。
合併是兩家或多家公司交換**的交易，通過這種交易之後，它們成為乙個公司。
併購是購買乙個公司，把它完全吸收進來，成為乙個事業部或分部。
一、發展型戰略的概念特徵
1，實施發展型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的乙個重要指標，發展型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。
2，實施發展型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由於發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。
發展型戰略的概念特徵
3，採用發展型戰略態勢的企業傾向於採用非**的手段同競爭對手抗衡。由於採用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的並不會是損傷自己的**戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。
4，發展型戰略鼓勵企業的發展立足於創新。
5，與簡單的適應外部條件不同，採用發展型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身並不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境並使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。
二、發展型戰略的利弊分析
優點：1，企業可以通過發展擴大自身價值，這體現了經過擴張後的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業職工的一種榮譽，又可以成為企業進一步發展的動力。
2，企業能通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益。由於增長型發展，企業可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機和活力。
3，增長型戰略能保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。如果競爭對手都採取增長型戰略，如果企業還在採取穩定或緊縮型戰略，那麼就很有可能在未來實現競爭優勢。
發展型戰略的缺點
1，在採用發展型戰略獲得初期的效果後，很可能導致盲目的發展和為了發展而發展，從而破壞企業的資源平衡。
2，過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力雖然表面上不錯，而實質上卻出現內部危機和混亂。這主要是由於企業新增機構、裝置、人員太多而未能形成乙個有機的相互協調的系統所引起的。
3，發展型戰略很可能是企業管理著更多的注重投資結構、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品的服務或質量，重視巨集觀發展而忽視微觀問題，因而不能使企業達到最佳狀態。
三、採用發展型戰略的原因
1，在動態的環境競爭中，發展是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境中適應並生存。
2，擴大規模和銷售可以使企業利用經驗曲線或規模經濟效益即降低生產成本。
3，尋求發展使企業這種有機組織體的本性。
4，企業家強烈的發展慾望是企業發展的第一推動力。
5，許多企業管理者把增長等同於成功。。
6，增長快的企業容易掩飾其失誤和低效率。
7，企業增長得越快，企業管理者就越容易得到公升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。
四、適用條件
1，企業必須分析戰略規劃期內巨集觀經濟景氣度和產業經濟狀況。良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。
2，增長型發展戰略必須符合**管制機構的政策法規和條例等的約束。世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。
3，公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。
4，判斷增長型戰略的合適性還要分析公司文化。如果乙個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那麼增長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也並不是一成不變的事
五、可選的發展方向
（a）相關發展產品
當前新可選的發展方向
（b）相關多樣化
可選的發展方向
無關（非相關多樣化）
第二節密集型成長戰略
第三節一體化戰略
一體化戰略的型別
1. 橫向一體化
2. 縱向一體化
3. 混合一體化
一、橫向一體化的利益分析
1，規模經濟。水平一體化通過收購同類企業達到規模擴張，這在規模經濟性明顯的產業中，可以使企業獲取充分的規模經濟，從而大大降低成本，取得競爭優勢。同時，通過收購往往可以獲取被收購企業的技術專利、品牌名稱等無形資產。
2，減少競爭對手。橫向一體化是一種收購企業的競爭對手的增長戰略。通過實施水平一體化，可以減少競爭對手的數量，降低產業內相互競爭的程度，為企業的進一步發展創造乙個良好的產業環境。
3，較容易的生產能力擴張。水平一體化是企業生產能力擴張的一種形式，這種擴張相對較為簡單和迅速。水平一體化的戰略成本主要包括管理問題和**法規限制。
二、橫向一體化的戰略成本包括：
1，管理問題。收購一家企業往往涉及到收購後母子公司的管理協調上的問題。由於母子公司在歷史北京、人員組成、業務風格、企業文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此母子公司的各方面的協調都非常困難，這是水平一體化的一大成本。
2，**法規限制。水平一體化容易造成產業內的壟斷結構，因此，各國法律都對此做出了限制。在確定一項企業合併是否合法時要考慮一下因素：
（1）防止產業內的集中度。
（2）這一合併是否給予合併企業對其它企業的競爭優勢；
（3）進入該行業是否困難；
（4）該行業內是否已經存在一種合併的傾向；
（5）被合併企業的經濟實力；對該行業產品的需求是否增長；
（6）這一合併好似否有效的激發其它企業進行合併的危險；
三、縱向一體化戰略的利益
1，一體化的經濟利益。
（1）聯合經營的經濟。通過技術上相區別的生產運把作放在一起，企業又可能實現高效率。
（2）內部控制和協調經濟。如果企業是縱向一體化的，則安排、協調交貨時間以及對緊急事件的反應的成本都可能降低。（3）資訊經濟。
一體化經營可以減少對收集某些型別的市場資訊的總成本。（4）節約交易成本。通過縱向一體化，企業可以節約市場交易的銷售、談判和交易成本。
部門，也不需要支出廣告**費用。
（5）穩定經濟關係。由於上游與下游生產階段都知道他們的採購和銷售關係是穩定的，因而能夠建立起彼此交往的更有效的專業化程式，而這在**商或顧客是獨立實體的情況下是行不通的。
續2，開拓技術。縱向一體化的另乙個潛在利益是開拓技術。在某些情況下，它提供了進一步熟悉上游或下游事業相關技術的機會。
3，確保供給和需求。縱向一體化確保企業在產品**緊缺時得到充足的**，或在總需求很低時能有乙個產品輸出渠道。
4，抵消議價實力與投入成本扭曲。通過整合抵消議價實力不僅降低**成本（通過後向整合），或者提**格（前向整合），而且企業通過消除與具有很強的實力的**商或者顧客所作的無價值的活動，使企業經營效率更高。
5，岐異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的範圍內提供一系列額外的價值來改進本企業區別於其它企業的能力。
續6，提高進入和移動壁壘。與沒有縱向一體化的企業相比，整合企業通過縱向一體化可以得到某些戰略優勢，如較高的**，較低的成本或較小的風險，從而提高了產業的進入壁壘。
7，進入高回報產業。有時，通過縱向一體化，企業可以提高它的總投資回報率。
8，防止被封阻。如果競爭者們是縱向一體化的企業，那麼一體化就具有防禦意義。競爭者的廣泛一體化能夠占用許多**資源或者擁有許多稱心的顧客和零售機會。
在這種情況下，沒有縱向一體化的企業面臨著必須搶占剩餘**商和顧客的殘酷局面。因此，為了防禦的目的，乙個企業必須縱向一體化，否則，就會面臨被封阻的處境。
四、縱向一體化戰略的成本分析
1，克服移動壁壘的成本。
2，增加經營槓桿。
3，降低改換或變的靈活性。
4，較高的全面退出壁壘。
5，資本投資需求。
6，封阻獲得**商及顧客的研究技能的通道。。
7，保持平衡。
8，弱化激勵。內部交易能減弱激勵。
9，不同的管理要求。
五、解束和外部尋源戰略
近年來，一些垂直一體化的公司發現在價值鏈的很多階段中同時進行經營存在很多負擔，因而紛紛採取垂直解體（或者叫解束）戰略。解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部**商來**所需的產品、支援服務或者職能活動。
外包的原因
1，某項活動有外部的專業廠商來做可能會更有效或者成本更低。
2，該項活動對於公司獲取持久競爭優勢的能力並不具有至關重要的意義，反而會挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技術訣竅。（對下列活動採取外部尋源讓外部的專業公司來做已經是很常見的了：維修服務、資料處理、會計以及其他一些管理支援活動。
）3，這樣做可以減少公司對變化的技術和變化的購買者偏好的風險程度。
4，這樣做能夠簡化公司的運作，從而提高組織的靈活性，減短週期時間，加速決策，降低協調成本。
5，這樣做可以使一家公司能夠將精力集中於核心業務。
結論 以前的做法是同許多**商打交道，以減少**商的壓力。
現在受歡迎的做法是：同較少數的有著強大能力的**商打交道，這些強大的**商被公司當作戰略合作的夥伴。同關鍵的**商所建立起來的合作夥伴關係和聯盟關係正在取代單純的以**為導向的合同關係。
越來越多的公司同**商進行緊密合作，協調相關的價值鏈活動，建立重要的能力。
第四節多元化戰略
一、多樣化戰略要思考的三個問題
1，公司所在的這一業務集合如何具有吸引力？
2，如果公司堅持其現在的業務種類，未來的業績展望將會怎樣？
3，如果前兩個問題的答案不令人滿意：（a）公司是否應該將運營不佳或沒有吸引力的業務剝離；（b）為加強被保留業務的增長和獲利的潛力，公司應當採取什麼行動；（c）公司是不是應該進入另外的業務以提高其長期業績的預期？
制定和執行增強整體吸引力和公司業務集合競爭力量的行動計畫是公司層經理們的中心戰略任務。
企業戰略管理文字講義學生14章
企業戰略管理 中國人民大學 高等教育學院 王春香參考書目 徐二明 企業戰略管理 中國經濟出版社 1998 麥可 波特 競爭戰略 華夏出版社 1997 麥可 波特 競爭優勢 華夏出版 1997 湯姆森 斯迪克蘭德 戰略管理 概念與案例 第十版 北京 北京大學出版社 科文 香港 出版 2000 彼得 聖...
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企業戰略管理文字講義學生14章修改
企業戰略管理公元208年，曹操揮師南下，妄想一舉消滅劉備，同時吞併孫權佔據的江東地區，劉備和孫權決定聯合抗曹。雙方在赤壁 今湖北武昌西赤磯山 相遇。曹操的士兵都是北方人，不會水戰，初戰失利，於是曹操退駐江北，與孫劉聯軍隔江對峙。東吳統帥周瑜與劉備的軍師諸葛亮商量，覺得曹操人馬眾多，軍容整齊，如果正面...