第8章對戰略優點的戰略和經濟評價
前面章節，我們已經為經營戰略的制定提供了指導方針。現在最後一項任務是評價戰略對企業價值的貢獻。為了正確地評價戰略的優缺點，我們需要回答以下四個主要問題：
這項戰略創造的競爭優勢具有怎樣的獨特性？
一旦創造了這種戰略優勢，將如何保持它的持續性？
這項戰略增加了多少經濟價值？
這項戰略是否可以靈活地適應其他的行動計畫？
為了指導我們評價和分析戰略，我們建議使用「定位－持續性—價值。靈活性」框架。
定位解決的是競爭優勢的獨特性問題；
持續性檢驗的是隨著時間的推移，維持優勢的能力；
價值指的是戰略在不同情況下的經濟價值；
靈活性指的是當企業在面對意外事件時改變其行動計畫的能力。
我們通過研究2023年發生在美國製藥行業的一項非常令人吃驚和耐人尋味的戰略決策，來舉例說明如何使用這個框架。這項戰略決策是關於默克公司——全球主要的製藥公司——收購默德科（medco containment services）公司。當宣布這項收購決定時，它的深遠意義已經不僅僅是乙個單純的縱向一體化決策。
默克公司已經連續七年被首席執行官們評選為《財富》500強公司。在美國，它是最受尊敬的企業之一。
歷史記錄表明，默克公司服務社會的方式是：在研發領域進行高額投入、開發具有高度差異性的產品以及在生物藥品和藥品的分銷環節中大量投資。這個收購決定使製藥業十分困惑：
這兩個公司既在戰略上缺少匹配性，也在產品**上缺乏共性。
現在，我們就使用定位－持續性－價值－靈活性框架，尋找這個頗受爭議的決策中包含的邏輯性。對於默克公司收購默德科公司這個實際發生的決策，我們不是要評判它的優缺點，而只是把它作為例證，說明如何使用上述的框架，這個框架對於解決類似的問題很有幫助。
這個框架可以用來分析針對一項業務的全部戰略；也可以用來評價乙個關鍵性戰略決策的精髓。例如默克公司與默德科公司之間的兼併。
i. 定位－持續性－價值－靈活性框架
一、定位∶評價競爭優勢的獨特性
乙個戰略必須為企業帶來獨特的競爭優勢。這就意味著企業要理解它參與競爭的行業，理解行業結構和趨勢；而且為了使企業與它的競爭對手區別開來，它要配置必需的資源和能力。最終產生的獨特的競爭優勢，應當可以使企業取得優異的經營業績。
二、持續性∶對競爭優勢的耐久性的評價
隨著時間的推移，由企業通過在行業中的定位獲得的競爭優勢是否能夠維持，以及這種優勢具有什麼樣的耐久性，是十分重要的問題。要保持持續性，這裡有三個必要條件：承諾、稀缺性、專用性。
承諾既解釋了經營業績的持續性，也解釋了在同樣的行業中，不同的企業具有不同的業績的原因。由於承諾的存在，決策就必須在一種相對穩定的戰略框架中進行。如果承諾改變，決策的連續性也就相應地被中斷。
承諾在企業為發展內部的獨特資源和能力而進行投資時產生。這些獨特的資源和能力應當是稀缺的、耐久的、獨特的和無法買賣的；因此，它們很難被行業中的其他企業模仿或替代。這些資源可以是有形的（如財務資產和物質資產），也可以是無形的（如聲譽、品牌、產品革新和客戶定位）。
當企業建立起必要的組織程式，能夠得心應手地使用這些資源時，它們也就轉變成了能力。
稀缺性是指作為競爭優勢**的資源和能力必須具有稀缺性的特點。來自模仿和替代的威脅可能是損害稀缺性的最關鍵的兩個因素。缺少可模仿性可以保證競爭對手不能輕易地獲得我們的企業已具有的競爭優勢。
缺少可替代性意味著作為競爭優勢基礎的資源不能被可行的替代物所取代。
專用性意味著企業應當能夠保持其獨特競爭優勢所創造出的大部分價值。
對於企業創造的財富的專用性和所有者的專用性，存在兩個主要的威脅。
乙個是來自所謂的「截流」的威脅；它產生於控制著補充性和特殊性因素的非所有者。在近期的歷史上，最典型的例子也許就是英特爾公司（intel）和微軟公司（microsoft）贏得了個人電腦行業所創造的65%的財富。當計算機製造商們致力於高強度的競爭，以彌補自己黯然失色的業績時，英特爾公司（提供計算機晶元）和微軟公司（開發作業系統和關鍵的行業軟體）卻贏得了高額的利潤。
「截流」者的威脅並不會減少供行業參與者分配的整體財富；它只是通過不利於企業所有者的方法分配財富。代表財富的這塊蛋糕大小不變；只是分配給行業中每位參與者的份額被重新劃分了。
第二個威脅是所謂的「鬆弛」威脅。它主要來自於企業中的內部成員，並且最有可能的是本企業的雇員。在美國，最普遍的鬆弛威脅來自雇主和工會雇員之間的對抗。
由於無效和無根據的利益要求，這種對抗經常導致潛在財富的減少；如果沒有上述的不利因素，經營活動很可能創造出這種潛在財富。現在，財富這塊蛋糕的大小縮小了。從長遠來看，對於所有的行業參與者，這都將意味著不利的影響。
美國國內航空公司也許是存在我的腦海中的最典型的例子。在20世紀90年代早期，美國航空公司（american airlines）的首席執行官羅伯特·格蘭德（robert crandall）固執地宣告該公司沒有能力為其股東創造任何形式的回報。他指出，由於駕駛員和乘務員提出了過分的要求，使得企業缺乏有競爭力的成本結構。
具有類似的令人沮喪的業績的聯合航空公司（united airlines）為了解決所有者和雇員之間的利益關係，經過拼命的努力之後，最終不得不以**全部收購了員工的股份。在2023年，這兩家航空公司都損失了近10億美元。
三、價值∶對擬定戰略所創造價值的評價
在理解了競爭優勢的**以及其隨著時間的推移保持競爭優勢的程度後，現在我們需要通過財務評價來評價這種戰略為企業所有者創造的價值。從方**的角度看，在對戰略的優缺點進行評價時，這是乙個非常常規的步驟。它由以下的簡單活動構成：
在合理的時間範圍內**現金流；然後使用包含通貨膨脹和風險因素在內的比率對現金流進行折現，得到相應的淨現值。雖然這是乙個非常直接的過程，但是我們還要切記其中的幾個重要問題：
**的現金流通常是由關於重要引數的關鍵性假定前提支援的；這些重要的不確定引數將決定未來投資的規模、收入的大小以及相關的開支。經濟評價在很大程度上要依賴於財務分析時的假定前提。在對偏好的戰略做出最終選擇時，財務評價結果很少起到決定作用。
在這裡，本質性的問題應該是處理不可預見的事件對所創造的經濟價值的影響。財務分析應該幫助我們對戰略的可靠程度以及最終結果對關鍵的不確定事件的依賴程度做出判斷。
在對戰略決策進行經濟評價時，我們應當慎重使用面值數字和實際數字。雖然提出以上問題可能有點小題大做，但是人們最普遍的錯誤之一就是在進行財務**時，把面值數字和實際數字混用。面值**是指所使用的資料中考慮到了通貨膨脹率，而實際**則不**任何通貨膨脹走向，而是使用固定日期（如2023年）的標準化貨幣。
我們要提醒的就是保持資料的一致性。使用面值的現金流推測法，就要使用考慮到通貨膨脹和風險因素的面值折現率進行折現；使用實際的財務推算和實際的資金成本，就不包括對通貨膨脹方面的修正。如果不能保持這種一致性，財務評價的結果就會發生重大的扭曲。
事實上，在過去的多年裡，面值折現率在15%到20%的範圍之間，而實際折現率通常低於10%。
我們要提到的第三個問題是在所分析的經濟活動中關於終值的假設，也就是在選擇的規劃範圍內的最終價值。計算終值有多種不同的方法。最普遍的方法是假設賬面價值代表在當時投資的股本價值；或者通過假設不同的增長率計算永續年金（無限期的年金——譯者注）——即在規劃範圍內將實現的穩定現金流。
財務評價似乎為衡量戰略價值提供了乙個客觀、量化的方法。但是，根據我們的經驗，我們必須把深入理解競爭優勢的**和嚴肅衡量戰略創造的經濟價值結合起來。理解競爭優勢通常需要高度的主觀性以及大量的定性判斷。
這種評價與我們分析的最後一步緊密地結合在一起；這最後一步處理的是所做出的戰略承諾中暗含的靈活性。
定位和持續性分析的目的在於理解保持可持續競爭優勢的**。價值評估階段是評價戰略的經濟價值。在這個階段，不僅僅是為戰略價值在量上的評價做好準備，更重要的是要鑑別決定企業戰略最終結果的關鍵因素。
敏感性分析是乙個十分有用的工具，它可以幫助我們準確地描述我們必須監控的關鍵性可控因素以及對戰略價值有重大影響的不可控外部因素。通過認識對戰略價值具有關鍵作用的決定性因素，我們可以在不同的條件下使用靈活的應對方法。
四、靈活性∶評價擬定戰略的適應性
獨特的競爭優勢**於有效的定位和能夠持續地保持從定位中產生的優勢。除了實現獨特優勢之外，持久的戰略還必須具有靈活性。由於企業要面對不可**的外部環境，也要面對企業的競爭對手的不可預見的行為，因此企業在本質上面臨的不確定性決定了戰略要具有靈活性。
從學術上講，靈活性是附加的期望值，它產生於企業修改自己戰略的能力，即企業在面對發生的不確定事件時選擇替代行動計畫的能力。靈活性產生的附加值來自企業在出現突發事件時，必須投入所需資源、部署所需能力以追求不同行動計畫的準備程度。靈活性不是僅僅根據乙個單一的假設對企業的價值進行優化；而是選擇一項可適應非常廣泛的重要結果範圍的戰略。
ii. 對默克—默德科收購案的戰略評價
默克公司是世界上最大的藥品生產商之一。默德科公司是最大的藥品福利管理（pbm）公司之一，也是最大的郵寄藥品公司之一。2023年7月，默克公司同意購買默德科公司，66億美元的收購費震驚了整個製藥行業。
為什麼默克公司要購買默德科公司呢？為什麼它要以默德科公司2023年淨收入47倍的**收購該公司？在這次收購活動中，它創造了什麼樣的競爭優勢？
這些競爭優勢具有可持續性嗎？它為股東創造價值了嗎？我們通過下面的定位--持續性--價值--靈活性框架來評價這些問題。
一、默克－默德科公司的定位
為了從定位的角度理解默克和默德科公司兼併的隱含意義，我們需要回答兩個重要的問題。
第乙個問題是：在合併後，行業將會如何重組，以及對於聯合起來的公司，這樣的重組是否會產生額外的機遇？為了回答這個問題，我們既要考察製藥行業，也要考察藥品福利管理行業，同時還要探索它們的聯合體。
第二個問題是：除了從行業重組中獲得的附加利益之外，如果我們在聯合起來的行業中發展獨特競爭優勢，那麼我們能夠獲得什麼樣的潛在收穫？要回答這個問題，我們就要分析企業合併後的價值鏈，從中確定使企業定位更加具有差異性的那些活動。
（－）製藥行業和藥品福利管理行業的吸引力
《企業戰略管理》07章
恭喜，交卷操作成功完成！你本次進行的 企業戰略管理 第07章 測試的得分為 20分 滿分20分 本次成績已入庫。若對成績不滿意，可重新再測，取最高分。測試結果如下 1.1 單選 對 收購方以目標公司資產作抵押，通過大規模的融資借款對目標公司進行收購，這是 1.2 單選 對 乙個成功的收購行動的根本特...
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