第一節企業戰略與戰略管理
一、企業戰略的特徵
戰略是一種決策模式，決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目標的重大方針與計畫，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟型別與人文組織型別，決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻。凡是為適應環境、條件變化所確定的長期基本目標和實施方案，都屬於戰略範疇。從而可以看出戰略具有以下特徵：
（1）全域性性。戰略以企業大局為物件，根據發展的需要制定，它規定的是企業整體行動，追求的是企業的整體效果。
（2）長遠性。戰略既是一家企業謀求長遠發展的反映，又是他對未來較長時期內怎樣生存和發展的通盤考慮。制定戰略要以外部環境和內部條件的當前狀況為出發點，並對企業更長遠的發展起指導作用。
（3）抗爭性。戰略是在激烈競爭中如何與對手抗衡的行動綱領，也是針對各方衝擊、壓力、威脅和困難的具體安排。
（4）綱領性。戰略規定的是企業整體的長遠目標、發展方向和重點以及應採取的基本方針、重大措施和基本步驟。
二、企業戰略的層次結構
企業戰略一般分為三個基本層次：
1.總體戰略
又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略。大企業（特別是需要多種經營的企業）需要根據企業使命選擇參與競爭的業務領域，合理配置資源，使各項業務經營相互支援、協調。通常，總體戰略是企業高層負責制定、落實的基本戰略。
2.經營戰略
又稱經營單位戰略、競爭戰略。大企業（特別是企業集團）往往從組織形態上把一些具有共同戰略因素的二級單位（如事業部、子公司等）或其中的某些部分組合成乙個戰略經營單位。因此，經營戰略是戰略經營單位或者有關事業部、子公司的戰略。
3.職能戰略
又稱職能層戰略，是企業各個職能部門的戰略。職能戰略幫助職能部門及管理人員更加清楚的認識本部門的總體戰略、經營戰略中的任務、職責和要求，有效運用有關管理職能，保證企業目標的實現。（市場營銷戰略、生產戰略、財務戰略、人力資源戰略、研究與開發戰略。
）市場營銷職能戰略：一般來說市場營銷職能在運營中負責引導企業與市場、需求相適應，重點解決滿足目標顧客需要的產品順利進行市場交換的問題。市場營銷管理、識別、確認和評估市場上的需要和慾望，選擇可以為之提供最佳服務的顧客群體，決定目標市場，從而為企業明確努力方向。
市場營銷職能還擔負向市場和潛在顧客推薦產品、引導顧客購買以及分銷產品的任務，如建立渠道和安排銷售網點、組織運輸與安排倉儲。
三、戰略管理的一般過程
乙個企業的成功與否，首先取決於環境提供的機會、目標、戰略、組織結構和制度等要素之間的協調。通過分析外部環境，尤其是識別其中的機會與威脅，確定發展目標並制定相應計畫。接下來，建立能夠執行戰略和計畫的組織結構，設計有關制度，保證有效實施戰略、達到目標。
最後，要對戰略實施進行評價，確認是否達到預期戰略效果，並為下一步的戰略行動指明方向。他應是乙個迴圈往復並且螺旋上公升的過程。（戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價）
第二節規劃總體戰略
一、認識和界定企業使命
規劃總體戰略始於認識和界定企業使命。企業使命反映企業的目的、特徵和性質及未來發展的方向。明確企業使命，就是對本企業「是幹什麼的」，「應該是怎樣的」，進行思考和解答。
認識企業使命的關鍵在於，如何深入分析構成企業外部環境、內部條件的各種因素，詳盡了解他們對企業的要求、期望和約束，從中找出企業目前的以及理想的特徵。對企業使命的思考一般應形成文字，撰寫企業使命說明書。企業使命說明書必須包括以下幾個因素：
活動領域、主要政策、願景和方向。企業說明書要有時效，內容必須具體化，特點應當明確清晰。
企業使命說明書的內容
家樂福：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳**，來滿足顧客的多變需求。
美國石油公司：我們是一家在全球範圍經營的、綜合性的石油化學公司。我們發現、開發石油資源並向使用者提供高質量的產品與服務。
我們高度負責地從事經營活動，以得到一流的資金回報，同時兼顧長期增長、股東收益和履行對社群和環境的責任。
二、區分戰略經營單位
戰略業務單位 （strategic business units ，sbu ）是企業必須為其專門制定經營戰略的最小業務管理單位。
區分戰略經營單位的主要依據是，其各項業務之間是否存在共同的經營主線，注意貫徹需求導向，保證切實可行。「共同的經營主線」是指目前的產品、市場與未來的產品、市場之間的一種內在聯絡。區分戰略經營單位是為了使企業使命具體化，並分解為各項業務或某一組業務的戰略任務，因此實踐中應注意的幾個方面：
（1）堅持需求、顧客導向而不是產品、技術導向。產品和技術總有過時的時候，只有需求、顧客才是永恆的。
（2）切實可行，不要包羅太廣，否則將失去共同的經營主線。
三、規劃投資組合
通過對企業戰略經營單位的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源，從而決定投資結構。
1.「市場成長率/市場占有率」矩陣
又叫波士頓諮詢集團法（bcg）,產生於20世紀70年代。
市場成長率，是指戰略業務單位所在市場或行業，在一定時期內銷售增長的百分比。市場占有率是指乙個企業或其戰略經營單位，在該市場總銷量中所占有的份額。相對市場占有率，指戰略業務單位的市場占有率與最大競爭者的市場占有率的比率。
bcg分析模型
在「市場成長率/市場占有率」矩陣中，縱座標代表市場成長率，可以年為單位。劃分市場成長率的高低，應根據行業。企業的具體情況具體分析。
橫座標為相對市場占有率，表示各經營單位與其最大競爭者在市場占有率方面的相對差異，相對市場占有率更能說明競爭態勢和實力對比。矩陣中的圓圈代表企業所有的戰略經營單位，圓心位置標示各單位市場成長率及相對占有率的情況，圓圈的面積表示各單位銷售額大小。
該矩陣有四個象限。所以，乙個企業所有的戰略經營單位或業務可以相應的分為四類：
（1）「問題」，即成長率較高、相對市場占有率較低的經營單位或業務。大多數經營單位進入市場的初期都具有這種特徵。他們需要較多的資金投入，以追趕競爭者和適應還在不斷擴大的市場，但往往前程未卜。
所以企業對這些經營單位需要認真考慮，是繼續增加投入，還是維持現狀，或減少投入，甚至精簡、淘汰。
（2）「明星」。如果「問題」類單位經營成功隨著市場占有率的提高，會成為「明星」類業務。這種單位一般來說仍需大量資源投入，以保證他們的發展能跟上市場的擴大，擊退競爭者。
因此，短期內不一定能給企業帶來可觀的收益，但卻是未來的財源。
（3）「奶牛」。隨著市場、行業增長速度放緩，降到企業認為的低成長率，但又仍然據有較高市場占有率，這樣的戰略經營單位便成了「奶牛」型業務。市場成長率降低，意味著不在需要大量資源投入；相對市場占有率較高，說明這些經營單位能有較好的收益，可以支援企業的其它經營單位。
（4）「瘦狗」。指相對市場占有率和市場成長率較低的經營單位。他們還能為企業創造一些收益，但是盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為「財源」。
戰略經營單位分類以後，企業要評估自己的業務組合是否恰當。一般來說，市場占有率較高，經營單位或業務水平的盈利能力強，利潤水平是否與市場占有率通向增長；另一方面，市場成長率較高，經營單位所需資源也越多，因為他們要繼續發展和鞏固市場。
規劃總體戰略既要看現狀，又要分析前景，善於將目前的矩陣（即戰略現狀）與未來的矩陣（即戰略追求）進行比較，思考要採取的主要措施；並依據資源的有效配置的原則，決定各單位未來扮演的角色，從整體角度考慮投入的適當比例和合理數量，形成合適的投資和業務結構。
2.「多因素投資組合」矩陣
又叫通用電器公司法（ge)。企業對每個戰略業務單位，都從市場吸引力和競爭能力兩方面進行評估，從而得出每個戰略經營單位的現狀和前景。
ge 分析模型
市場吸引力取決於市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。競爭能力由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等因素決定。對每個因素分別進行登記評分（最低為1分，最高位5分），並依據其權數計算加權值，加權累計得出該單位市場吸引力及競爭能力的總分。
每個戰略經營單位都可以兩個分數提供的座標圓心，勾畫與其市場成正比的圓圈，並標出其市場占有率。還可以在圓圈上畫上相應的箭頭，說明該戰略經營單位或業務下一步的努力方向和目標。
依據縱座標市場吸引力的大、中、小，橫座標有關戰略經營單位競爭能力的強、中、弱，多因素投資組合矩陣分為九個區域，組成了三種戰略地帶：
（1）「綠色地帶」，由左上角大強、大中、中強三個區域組成。這個地帶的市場競爭力和經營單位的競爭能力最為有利，一般「開綠燈」，採取增加資源投入和發展、擴大的戰略。
（2）「紅色地帶」，由右下角小弱、小中、中弱三個區域組成。這裡市場吸引力偏小，經營單位競爭能力偏弱。因此多選擇「開紅燈」，採用收割或放棄戰略。
（3）「黃色地帶」，由左上角至右下角三個區域，即小強、中中、大弱組成。這個地帶的市場吸引力和經營單位的競爭能力，總的來說中等。一般對這個地帶的經營單位「開黃燈」，即維持原投入水平和市場占有率。
只有進入既有吸引力、又有相對優勢的市場，業務才能成功，企業應對個經營單位今後的趨勢進行**。
四、規劃成長戰略
規劃成長戰略的思路：首先，在現有業務範圍內尋找進一步發展的機會；然後，分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性；最後，考慮開發與目前業務無關、但是有較強吸引力的業務。
1.密集式成長戰略
該戰略主要是在現有的業務範圍內，尋找機會進行發展。
（1）市場深入，也叫「市場滲透」。爭取現有的消費者購買更多數量的產品，爭取競爭對手的顧客，吸引新顧客，使更多的潛在顧客、從未使用過該產品的顧客購買。
（2）市場開發。可在現有的銷售區域內尋找新的細分市場，也可進入新的區域市場。比如從城市市場向農村市場轉變。
（3）產品開發。向現有市場提供新產品或改進的產品，滿足現有市場的不同需求。
2.一體化成長戰略
如果所在的行業仍有前途，重新整合**鏈可以提高效率和效益，企業也可以分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性，考慮通過一體化成長增加新業務。
（1）向前一體化—收購、兼併企業下游的廠商。典型的有製造商、批發商自辦銷售渠道；或製造商將其業務範圍向前延伸。
（2）向後一體化—收購、兼併上游**商，擁有或控制**系統。如果**商盈利太高或機會更多，一體化可為企業爭取更多的收益，同時還避免原材料短缺、成本受制於**商的風險，甚至通過掌握原材料的**控制競爭者。
第三章規劃企業戰略與
第三章規劃企業戰略與市場營銷管理 第一節企業戰略與戰略管 理第二節規劃總體戰略第三節規劃經營戰略第四節規劃和實施市場 營銷管理 本章結構提示學習目標 了解戰略規劃的一般過程，明 確企業戰略的層次結構。明確企業總體戰略規劃的過 程與內容。了解經營單位的戰略規劃。認識市場營銷的管理過程。掌握市場營銷組合...
市場營銷學第三章企業戰略與營銷管理學
第三章企業戰略與營銷管理學 戰略上的成敗，是根本性的成敗。企業的戰略群 戰略集合，將深刻影響著它的營銷行為 行為績效。第一節企業戰略及其管理 一 戰略的定義 關於戰略的定義，理論上不太確定，各種定義五花八門，各不相同，各有理解和各有解釋。戰略是一種根本性決策 這是講戰略 一般認為戰略深刻地影響著企業...
第三章市場營銷管理
優點 小批量 多品種 機動靈活，針對性強，能滿足不同消費者的需求 缺點 由於品種多，銷售渠道和 方式 廣告宣傳必須多樣化，產品改進成本 生產製造成本 管理成本。存貨成本 營銷成本就會大大增加 3 集中性目標市場策略 定義 不把目標放在整體市場上，而是目標市場更加集中，選擇乙個或幾個細分化的專門市場作...