摘要：目前，施工企業的勞務協作物件仍然是農村的剩餘勞動力，這些剩餘勞動力的直接管理者是包工頭。一般情況下，施工企業承攬到施工任務以後，根據專案特點和本單位的專案管理人員實力情況成立工程專案指揮部（專案部），之後由專案部的負責人（專案經理）同包工頭簽訂勞務協作合同。
在這種情況下，農村的剩餘勞動力資源和各施工企業過剩的施工任務資源形成了一種新的市場供求關係，在一定程度上實現了社會資源的優化配置，也就逐漸形成了施工企業的勞務協作管理模式，下面就針對這個問題展開論述。
關鍵詞：施工企業勞務協作管理模式問題對策
包工頭**的基本情況是這樣的：一是原來就跟隨本專案經理多年的包工頭，這樣的包工頭一般具有一定的施工經驗、管理能力和履約能力，他們是完成施工任務的主力。但是，這些包工頭同專案經理一般都有較深的交情，所以在確定合同單價的時候很難做到客觀公正，這樣的隊伍在施工管理過程中也不是十分好管理的。
二是企業內部某些領導介紹的親屬或朋友，這些包工頭一般是在勞務市場隨時組織一些民工倉促上陣，這樣的隊伍基本上沒有什麼施工經驗、管理水平和履約能力，素質很低，在施工過程中很難管理，一般情況下還要保證這些包工頭盈利。所以，這些包工頭一般幹的都是一些工藝簡單、單價較高的「肥活、俏活」，如單價較高的土方工程、擋牆或護坡工程等；三是業主方面介紹的包工頭，他們有的有一定的施工經驗、管理水平和履約能力，有的則是一塌糊塗，但是他們有乙個共同的特點，那就是他們在施工過程中是最難管理的，他們的承包單價也是最高的；四是包工頭自己找到專案部來的，他們的素質也是參差不齊的；五是企業內部的個別職工通過組織一些內部職工和當地的一些民工成立的工班（或叫隊），這樣的工班（隊）一般具有施工經驗和履約能力，但他們一般處於從屬地位，主要完成一些零星的、較難施工的或是單價很低別的包工頭不願意幹的工程，他們在施工過程中是比較容易管理的。由此可以斷言，施工企業的勞務協作管理模式還是處於初級階段，管理還是無序的。
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