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目錄1 專案目標架構 1
1.1 績效管理專案指導原則 1
1.2 績效管理專案目標 1
1.3 高績效管理的整體架構模型 2
1.4 企業績效管理平台建設的三個階段 4
1.5 績效管理專案推進主旨 5
2 專案價值 6
2.1 建立企業高績效管理體系，確保企業年度目標順利實現 6
2.2 建立以客戶體驗為導向的服務流程，提公升客戶滿意度 6
2.3 暢通業務流程，漸少部門摩擦，提高部門及員工工作效率 6
2.4 建立基於流程的績效管理體系，提公升企業員工工作價值 6
2.5 更新流程環節的知識，全面提公升企業員工素質 6
2.6 精簡冗餘的流程環節，降低服務與管理成本 6
3 專案理論基礎 7
3.1 何為企業績效管理 7
3.2 企業高績效管理模型 8
3.3 企業高績效管理的三個特點 9
3.4 世界企業績效管理理論發展歷程 12
3.5 中國企業績效管理發展歷程 13
4 我們的比較優勢 15
4.1 公司簡介 15
4.2 我們的比較優勢 19
5 典型案例介紹 20
5.1 豐田高績效管理平台 20
5.2 sap流程績效管理系統 21
根據企業績效管理的實際情況，本專案遵循「簡易、創新、系統」三項指導原則。
簡易原則。基於流程的績效管理簡單、可行、實用，易學習、易管理、易推廣。
創新原則。從注重結果的事後管理，轉變為結果和過程相結合的績效管理；從以任務為導向的目標管理，轉變為以客戶體驗為導向的流程績效管理。
系統原則。依據「戰略思考、統籌規劃、分步實施、服務管理、面向社會」的系統原則，充分考慮遠期和近期、試點和推廣、穩步實施和功能公升級的關係，幫助企業建立國內領先、高效實用的績效管理平台。
以提高企業卓越運營績效為出發點，積極推行符合企業實際的、新型的績效管理模式，建立以客戶體驗為導向的流程績效管理體系，為提高客戶滿意度，增強員工工作價值、企業績效管理水平以及社會影響力提供堅實的績效管理平台支撐。
上圖是企業的高績效管理整體架構模型。
作為企業負責人，首先需要對本企業所處的內外部環境進行分析，根據企業使命、願景和戰略，確定企業每年的年度目標與計畫。
年度目標通過四個維度：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長，分解為本年度的管理措施與計畫。
年度管理措施和計畫如何落地呢？
國際上通行的辦法就是將年度管理措施和計畫通過流程體系層層分解到每位流程責任人，即借助以客戶為導向的業務流程，將年度目標分解到每個流程環節，由每個流程環節的員工負責本流程環節的流程職責、流程時間、流程操作規範、流程成本、流程知識、客戶滿意度等分目標，使得企業的年度目標最終落實到每位企業員工身上。
企業績效管理部門，通過建立績效管理體系（績效計畫－績效監控－績效評估－績效結果運用－績效改進）、績效管理文化，借助現有的企業資訊化管理平台，管理每個流程環節的工作效率和工作質量情況，將績效考核結果與個人的物質或非物質獎勵進行掛鉤，以此強化基於流程的工作效率和工作質量管理，形成基於流程的績效管理良性迴圈。
第一階段：指導建立以客戶體驗為導向的流程管理體系，形成符合企業實際的、新型的績效管理方案。
具體內容包括：
提供多層次、多方位的流程梳理培訓；
提供績效管理諮詢及流程優化設計樣板；
指導各單位流程梳理、流程設計與流程優化；
指導形成以工作效率、工作質量為中心的績效管理方案；
幫助建立流程績效文化。
第二階段：結合年度目標與計畫重點，完善流程環節管理要素，建立基於流程的績效管理體系
結合年度目標與計畫重點，完善流程環節職責檔案；
完善流程環節的制度規範檔案體系；
幫助建立基於流程的績效管理體系；
指導建立流程的關鍵指標體系；
深化流程績效文化建設；
將年度目標、流程績效指標、關鍵任務與it系統銜接起來。
第三階段：建立完整的企業基於流程的高績效管理平台
指導建立基於流程的知識管理(km)體系；
應用績效管理平台跟蹤kpi的進度及關鍵任務完成情況；
將戰略管理、績效管理、流程管理、內控管理有機結合起來，搭建起企業基於流程的高績效管理平台；
幫助強化流程績效文化，使之成為企業員工的日常習慣；
幫助推廣企業以客戶體驗為導向的高績效管理平台。
為企業培養乙個優秀的流程績效專案推進團隊，使流程績效專案推進團隊有能力完善高績效管理模式，從而形成企業績效管理持續改進的良性迴圈。
● 高績效及流程管理諮詢與流程績效管理軟體緊密結合，促使諮詢成果快速落地；
● 「流程管理培訓＋績效管理培訓+流程績效樣板示範+全程輔導」的專案推進模式；
● 幫助企業建立自己的流程績效管理團隊，使企業擁有持續的流程績效優化推進能力。
企業績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，並促進企業戰略目標實現的過程。
企業績效管理涵蓋企業短期計畫、中期規劃、長期戰略，通過全方位的企業績效管理迴圈，將決策資訊貫穿企業戰略制定、戰略執行、戰略優化的全過程，幫助實現企業的戰略目標。
現代企業績效管理強調以量化的、直觀的形式表現績效，將企業管理與個人，特別是部門領導人的業績管理結合起來，開闢了企業員工考核的新途徑，為科學的績效考核奠定基礎。
而企業高績效管理則是指：以戰略為核心，以流程為基礎，以資訊系統為支撐，以人為本，整合多種管理舉措，通過提高企業的採納率，不斷提公升企業服務能力，有效實現企業價值的最大化。
高績效管理模型（hpm）包括兩個迴圈和乙個基礎。
兩個迴圈是戰略管理迴圈和績效管理迴圈。戰略管理迴圈包括四個基本過程：確定企業的使命和戰略定位，制定企業部門的戰略目標，制定戰略實施計畫並進行預算，進行戰略評估。
績效管理迴圈包括四個基本的步驟：績效計畫、績效執行、績效評估、績效反饋。其中，戰略管理迴圈主要針對企業層面，績效管理的迴圈主要針對個體層面。
乙個基礎是指：流程是高績效管理的基礎。戴明認為「當員工的績效出現偏差時，85%的原因來自系統，而員工個體的原因只有15%」。
而流程作為企業系統的實質和重要內容，是企業活動的重要依據和指導；也是員工行為的軌跡。流程既是企業的重要資料，就如時間、成本一樣，也是企業的重要資源和資本。對流程關注的不足和缺失，是我國目前公共管理中很多問題根源。
關注戰略管理與績效管理的有機結合
績效管理從本質上是一種管理工具，企業可以利用績效管理這個工具達成自身的戰略目標，並通過績效管理對員工的行為產生引導作用，使個人努力的目標與企業目標保持一致。馬克·g·波波維奇等人認為企業要建立更好的績效管理系統，「企業首先需要搞清楚它的總體規劃和預期達到的結果」。即企業首先需要確定自身的戰略目標。
然而，僅僅有戰略目標是不夠的，企業需要通過績效管理使戰略得以執行，從高績效管理模型（hpm）中可以看出，「績效計畫與預算」是戰略管理迴圈和績效管理迴圈的結合點，通過「績效計畫與預算」這個環節，將戰略管理和績效管理進行了有效結合，從而保障了戰略的有效執行。
關注企業績效與個人績效的有機結合
高績效管理模型（hpm）為企業部門建立高績效企業提供了思考和實踐的理論框架。馬克·g·波波維奇等人認為「高績效企業就是用相同或更少的資源生產或提供較高質量的所要求的產品或服務的一組雇員」。在高績效企業中，「員工的生產率和質量逐日逐年不斷提高，從而完成企業賦予他們的使命。
」因此，高績效的企業必然有高績效的員工組成。有專家認為「企業績效管理的目標在於通過改善員工努力的結果，提公升企業績效，達成企業目標。通過員工附加價值的增進及企業預期行為的完成，增進員工的努力程度，進一步提公升企業整體績效的過程，就是績效管理模型的核心概念」。
在高績效管理模型（hpm）中，戰略管理迴圈關注的是企業績效，通過戰略管理迴圈可以不斷提公升企業的績效水平；而績效管理迴圈關注的是個體的績效，即通過績效管理迴圈可以不斷提公升個體的績效水平。因此，創造高績效的企業一方面要著眼於制定有效的戰略目標，並建立戰略評估機制，另一方面需要著眼於培養高績效的員工。
關注績效評估與績效改進的有機結合
高績效管理模型（hpm）中包括基於企業戰略層面的戰略評估和基於員工個體層面的績效評估。通過戰略評估可以對戰略目標的執**況，以及戰略目標本身的有效性進行檢驗；通過績效評估可以對員工個人的績效目標完成情況以及績效標準的可行性進行檢驗。績效評估的結果可以通過績效反饋與員工進行溝通，並幫助員工制定新的績效計畫和績效改進方案，個體的績效改進有助於推動企業層面戰略目標的達成，並進而推動企業進行整體的績效改進。
績效管理模式
國內目前績效管理實踐中 檢查評比 式還是比較常見的，採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標 激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導...
基於高績效的企業文化測評模型
李鵬王麗 機械工業經濟管理研究院 摘要 本文針對現代企業管理的發展特點，以美國密西根大學商過管理文化來管理企業，降低管理成本，並根據經濟環境學院的 教授的競爭性價值框架為基礎，提出了基於領導者勝和企業發展狀況的改變，不斷修正自身的企業文化以適應任特徵的高績效企業文化測評模型，為建立能夠帶來高績效的企...
目前企業常用的績效考核管理模式
但是，實行360度考核法也存在自身的缺點 1.成本較高 因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且週期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不願意採用此種考核模式。2.因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說...