謝蜀閩商學院2013級會計5班
、流程化管理模式的基本含義
流程化管理是通過優化生產組織和具體作業的「流程」，構建科學的「流程」鏈條與網路，並以此「流程」脈絡為主線．把各種標準植入流程作業環節並轉化為操作規範，超前預判問題。綜合運用各種控制預案和手段，對全流程的各個環節，展開生產全過程、全要素的綜合管理控制的生產經營管理模式。
它以對生產作業的固有流程進行優化再造為前提，以新流程為實施管理的鏈條，運用既有相關經驗教訓和現代管理手段。超前性地預判各個流程作業環節中可能發生的問題，逐一超前制定有效對策並實施綜合性有效控制；它是將各項生產經營管理指標量化分解融入到各個流程環節，從而達到精益生產目的的生產過程管理模式。
、流程化管理模式的提出
流程化管理起源於強化鐵路線橋的大修施工管理的實踐探索。此類施工被視為鐵路生產中最複雜、最多變、最難幹、最沒規律、最危險、最艱苦的工作，具有點多分散，露天作業，作業面大，人機混雜，嚴格受限，變數極大，難以協同等特點。就是由於這些特點，導致這類施工不僅花費大量時間和人力，還時不時出事故，吧領導搞得接二連三做檢查，為了提高施工效率，廣大幹部職工長達一年的反覆調研、分析、挖掘、試驗等，逐步尋覓到了「規律」的影子。
規律一：同類作業的主體「流程」基本不變，組織的方法、遇到的問題、控制的手段大致相近，還是有一定「規律」可言的。
規律二：同類作業的各個環節中，主要的「節點」大致相同，「節點」上經常遇到的問題，一般跑不出幾種情況的「範圍」。
規律三：從十幾年來積累的經驗上看。應對各類施工、各個「節點」常見問題的處理措施，大多比較奏效，也完全有條件進行概括總結而「定型」出來。並做成「預案」。
規律四：很多問題也都帶有一定的規律性，只要前期現場調查細緻。事先對施工方案認真研究，「**」會(施工前的研究部署會議)交得細緻、「交底」(對各個施工環節的技術交待)交得透徹，這些問題還是有可能預見的，還是有辦法防範的。
三、流程化管理模式的形成
「規律」的發現，把「流程」二字擺上了桌面。幾個「規律」穿起來就是一串鑰匙，乙個用「流程」穿起來的管理鏈條逐漸清晰起來。而且，無論哪類施工、無論大小施工、無論一項還是一次施工，都能找到乙個合適的「流程鏈條」把所有的工作穿起來．只是「網路」結構、節點布局、問題型別、控制手段、人員分布等不同罷了。
這一穿線，流程化管理的雛形也就隨之呈現了出來。
四、流程管理的三個發展階段
1. 初級的「管理『流程』」階段。
對「流程」的管理，孕育了「流程化管理」的種子。在2006至2023年的「管理『流程」』階段中「按流程、管環節」成為主題。主要特徵是：
「把每項作業都合理地梳理出流程，強調嚴格按流程順序作業。憑經驗地按流程順序來控制單項作業的環節，隨時發現和隨機解決作業中的問題」。
在這個階段中，管理者意識到「流程」就是「規律」，就是「規矩」．抓施工作業過程管理，就必須抓住「流程」不放，以「流程」作為管理物件，作為作業推進的依據；以「流程環節」作為控制的重點，選擇經驗豐富、責任心強的人員負責各個關鍵環節的管理控制。由於事先大致預知了控制的重點，配強了力量，使施工過程管理得到了初步控制。
這個過程的控制。實質上是對作業「流程」順序的控制，是對流程環節的被動看守，是以理想化的共性標準為依據的控制，是靠骨幹人員和其經驗來進行的控制。這個階段屬於「管理『流程」』階段。
2. 中級的「流程管理」階段
對「流程管理」的探索。奠定了「流程化管理」的基礎。在2007至2023年的「流程管理」階段中，流程不再是管理的「物件」，而是管理的「主線」。
主要特徵是：「從生產前開始，用流程來穿線。沿流程鏈條來管理；加強對逐個流程環節的各個影響因素的事前統籌分析預判，並通過對這些影響因素的不斷優化，來防止發生問題」。
在這個階段中，管理者針對主要環節得到一定控制後，其它環節失控的問題，針對勝任「看守」能力的骨幹人員明顯短缺的問題，針對很多環節中發生的問題不能提前預知而被動應對不力的問題，針對前後環節單打獨鬥「結合部」銜接不緊的問題等一系列新問題，進一步反思求索，拓展了思維．提公升了認識。管理者意識到「流程」是乙個整體，人為地「拆解」就破壞了各「環節」之間的依存聯絡。應該把「流程」當作管理的「主線」來抓；作業「流程」雖然有「規律」，但各個「流程環節」中卻呈現出「變數」形態，並構成其「變化」的影響因素也有「規律」，且諸影響因素的「變化」還有「規律」；被動看守使人總是處在被動狀態，應該沿著「規律」往前摸索，爭取能夠一定程度地預知可能發生的問題；乙個人再強，其經驗和能力總是有限的，應該匯集更多人的經驗和智慧型，超前做好「高概率」問題的應對預案；既然各個相鄰環節之間內在聯絡緊密．就不能單打獨鬥，應該統籌起來進行聯動控制。
基於這些比較深層次的認識，管理者把「流程」確立為管理的「主線」，對各個流程環節全面統籌控制；利用對各環節的各個影響因素及其「變化規律」的認識。開始超前「**」問題．判斷概率，並群策群力地提前制定防範應對措施；對重要和複雜的作業。嘗試實行預演式的「流程推演」；開始針對每次施工預判出來的新情況、新問題。
超前針對性地採取優化調整配置人員、機械、材料、工藝等生產要素，努力消除隱患。這些認識和工作上的調整，基本實現了施工生產的有序可控。安全基本穩定。
這個過程的控制，實質上已經進化為變「點控」為「線控」進而為「麵控」，變「被動應對」為「超前防控」，變「事中控制」為「事前控制」，變「單人、孤立控制」為「團隊、聯合控制」．變管理「流程」為「流程管理」。這個階段公升級為「經濟管理」階段。
3. 高階的「流程化管理」階段
對「流程管理」的公升級，建立了「流程化管理」的體系。在2007至2023年的「流程管理」階段中，流程不再是管理的「物件」，而是管理的「主線」。主要特徵是：
「從生產前開始，用流程來穿線。沿流程鏈條來管理；加強對逐個流程環節的各個影響因素的事前統籌分析預判，並通過對這些影響因素的不斷優化，來防止發生問題」。
在這個階段中，隨著對生產過程控制的進一步細化和管理成效的穩步顯現，對「流程管理」的進一步深入理解，對整個企業管理要素的進一步洞察與統籌，管理者的目光開始更加開放，目標變得更加高遠，思路變得更加寬闊。管理者發現了企業管理中的絕大多數要素的「根系」都蘊藏在各個生產流程環節之中，完全具備用「流程管理」來穿線，進行企業綜合管理控制的條件；開始從廣義生產管理的角度來審視「流程管理」，期望把「流程管理」立體化，變成整個企業管理的「拉網」。於是，開始了把多個「流程管理」，進行聯動控制：
把包括生產管理、經營管理在內的企業綜合管理全要素，都納入生產過程環節的「流程管理」控制之中；把對「流程」本身是否優化的控制納入「流程管理」，實行按需要「流程優化」；把「問題預判」、「措施預設」等主要控制手段，由一事一議變成預先建立「問題庫」、「措施庫」來「定型」，實現「模型化」；把常規生產作業的控制措施，提煉整理成規範的工藝標準。納入管理標準化體系；把資源的配置分別制定不同需求的「**」，實現綜合配置最優化；把靜態控制為主變成全過程不斷動態優化的動態控制；把人控為主變成機制控和機械控；把流程控制質量的事後定性評價，變成事中量化科學的過程與結果評估等一系列地探索調整。把「流程管理」推向了流程化管理的新境界。
這個過程的控制，實質上實現了以流程推進的「生產工藝標準化」、流程推演的「問題措施模型化」、流程組織的「執行管理規範化」、流程要素的「資源配置優選化」、流程環節的「動態控制機制化」、綜合管理的「流程聯動系統化」、流程管理的「績效評估科學化」，共「七化」為標誌的流程化管理控制，建立了流程化管理模式。
這三個發展階段，是實踐探索的啟動與逐步深化的時期，是由實踐摸索為主向理論探索為主轉化的時期，是管理不斷公升級並不斷取得新成效的時期。
五、流程化管理模式的現狀
流程化管理模式從提出到現在的基本完善。並在大型施工企業的生產實踐中得以成功驗證後，並取得很好的成效，現在各個施工類企業都採用流程化管理模式。當然流程化管理模式並不僅僅限於施工類企業，還可以用於各行各業。
從理論上講，流程化管理模式的應用條件主要就兩條：一是工作過程複雜難管的單位。因為，這種模式執行起來並不那麼簡單，如果工作過程本來就比較簡單好管。
再去引入流程化管理模式，顯然是畫蛇添足、多此一舉了。二是工作過程具有明顯的「流程」。這是流程化管理的必備條件，如果沒有流程或流程不明顯．流程化管理就沒了主線和抓手，也就沒法開展了，只能是借鑑其中一些其它思維和做法了。
那麼，可以基本得出這樣的理論判斷：只要具備上述兩個條件的單位，無論什麼行業，從理論上講，都有可能移植應用流程化管理。
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