但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：
1.成本較高
因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且週期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不願意採用此種考核模式。
2.因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映乙個部門或乙個員工的業績高低和優劣，在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標裡頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。
3.因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性
很簡單，部門小，並與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和侷限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。
二。kpi績效考核
kpi是指關鍵績效指標，注意這裡指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標裡頭哪些是屬於關鍵性的績效指標，哪些是屬於一般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。
其實kpi指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對於企業控制約束經營行為，傳播企業效率起到重要的作用。我們說，乙個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行kpi就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業績效無效的行為出現。
確定kpi主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。
那麼kpi績效考核的優點是什麼呢？
1.目標明確，有利於公司戰略目標的實現
kpi是企業戰略目標的層層分解，通過kpi指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2.提出了客戶價值理念
kpi提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提公升的。
3.有利於組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
同時kpi也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1.kpi指標比較難界定
kpi更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2.kpi會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3.kpi並不是針對所有崗位都適用
我們說對於特定的一些崗位，運用kpi不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效週期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用kpi來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運用kpi時一定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的kpi指標後才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可。
三。基於bsc的績效考核
bsc是usa的卡普蘭教授創立的，據調查，在目前全世界的前500強的企業中有70企業已運用了bsc，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思，在我們國家，運用bsc是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。
bsc的實行有以下優點：
1.戰略目標分解，形成具體可測的指標。因為企業戰略目標聽起來比較抽象，也是乙個比較巨集觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，bsc幫忙解決了這個問題。
2.bsc考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，採集的考核資訊也是並不完全對稱的。
同時也有以下不足之處：
1.bsc實施難度大，工作量也大
首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和hr工作者對戰略的解碼能力要很強。而且bsc考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規範的管理平台，不具有相關的高素質的管理人中和hr專業人員，是很難推廣bsc的。
2.不能有效地考核個人
bsc本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。
3.bsc系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用
因為戰略是屬於長期規劃的範疇，所以bsc的實施週期也相對是比較長的，應該準確點稱為是乙個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。
四。基於目標的績效考核
這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。
目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用於各個機構和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。
它主要通過績效目標的設定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距後再重新設計新的績效目標這樣乙個過程來達到個目標管理迴圈。
關於目標的設定在這裡不具體闡述，接下來講講實行目標管理的績效考核模式的優點：
1.目標管理中的績效目標易於度量和分解
在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責任和權利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。
2.考核的公開性比較好
因為考核是基於為部門和員工設定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在裡面。
3.促進了公司內的人際交往
因為目標的設定是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，所以對於公司內的員工間的人際關係的改善是很有幫助的。
當然，目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：
1.指導性的行為不夠充分
既然是為了目標，而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導，有時會出現只要結果，不要過程的現象。我們說在管理當中，管理的過程和結果同樣重要。
2.目標的設定可能存在異議
因為目標的設定是上級與下級溝通，共同確定的，所以難免存在討價還價的現象，設定的目標大小可能會受到人情關係的影響。而且有時會發現具體設定多大的目標，存在一定的不確定性。
3.設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標
我們說目標管理是針對短期的目標居多，這樣的話考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。
關於主管述職模式和基於價值流的模式運用相對前幾個績效管理而言，在實踐運用上稍微少一點，在這裡不多加點評。總之一句話，適合企業的就是最好的，因為各種考核模式都不是完美的。
績效考核目前的難題
在企業日常的人力資源 一 對考核工作的態度 在對員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯誤認識 一 考核就是對員工的懲罰 一些管理人員認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，藉以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威。這麼不努力工作，不扣發你工資才怪 你表現得太糟糕了...
盤點企業常用的幾種績效考核方法
2009 08 26 在企業管理諮詢過程中，發現很多企業關注績效考核，但是他們對考核的看法存在偏見或誤區，實際上，績效考核有很多種方法，企業完全可以根據自己的實際情況選擇自己所需要的。1 工作標準法，把員工的工作與企業制定的工作標準 勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標準明確，評價結果易於...
績效考核的常用方法
6 重要事件法 考核人在平時注意收集被考核人的 重要事件 這裡的 重要事件 是指被考核人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。該考核方法一般不單獨使用。7 評語法 評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進...