由於歷史和社會的原因，國有企業的管理還存在許多亟待改善的地方。「學習型組織」和「企業再造」兩大最新理論對人力資源管理方式提出了新的挑戰，企業人事管理將提公升到乙個更加重要的決策地位。
國有企業人力資源的「三大開發」
國有企業人力資源的開發包括了三個方面的開發。
一、個體能力的開發
現代企業應該根據企業功能，設計業務流程，根據業務流程，設計崗位和職位資格標準，根據企業實際需要，「因事設人」，競爭上崗「優勝劣汰」，製造危機感，促使人才必然不斷自我學習，不斷進取，適應企業與社會的發展變化。天天學習，主動學習，不是企業在培訓人才，而是不斷淘汰不稱職的人才。
在考慮培養人、提高人的素質的同時，必須研究成本，講求「投入產出」--投入的培訓經費能否為企業創造更大的效益。
企業的人力資源管理是一種被動機制，從「企業再造」理論研究企業人力資源管理，應從根本上解決人才獲取的機制。培訓人才，開發人力資源雖然非常重要，但成本很高，隨著社會的發展，人才也已進入「買方市場」。
「挖牆角」是最經濟的獵取人才的辦法。外資企業、私營企業和聰明的國有企業家，根據企業的發展需要而獵取人才，這樣做，往往比培訓人才更迅速更有效。
二、組織能力的開發
乙個非常優秀的人才在乙個落後的組織形態中是不會發揮作用的，在乙個分工過細，管理複雜的職業群體中也不會發揮作用。
國有企業的組織形態十分落後，在「大而全」的企業組織中制約了人才能力的發揮。根據「企業再造」理論，國有企業有必要整頓「三種人」：
第一種人是不幹事的人。由於種種原因，存在一批不幹事的人，有一首打油詩寫到：「有的人沒事幹，有的事沒人幹……因為他們不幹事，因此永遠正確，因為永遠正確，所以提職加薪都少不了他們」。
中國自古至今養活了一批不幹事的人，淹沒了真正人才的積極性。
第二種人是製造事的人。這種人每天都很忙，不僅他們忙，還帶動一大批人都在忙，天天「製造工作」，沒事找事，無事生非，互相製造事，組織體制越來越龐大，辦事程式越來越繁鎖，業務流程越來越長，議而不決，決而不辦，互相推諉、扯皮，步步設卡，道道設關，分工越來越細，管理越來越複雜，辦事效率越來越低，成本越來越高，使真正的人才無法發揮作用。
第三種人是考核別人的人。國有企業中專門設了一批人進行考核工作，管理得越來越嚴謹，只要你一越軌，一出錯，就要處
罰、扣獎金、記大過……
而幹事的人幹得越多出差錯的機遇也越多，受處罰的機遇也越多。誰幹誰倒霉，大大束縛了真正人才幹事的積極性。 「用人不疑，疑人不用」，保護幹事人的積極性。
採用erp企業資源計畫資訊管理，推進和建立目標管理體系，實現無紙化辦公，用結果代替過程管理。
國際上先進的企業或外資企業、民營企業和私營企業，是不會存在這三種人的。他們對人才的使用與管理普遍具有三個要點：一是工資水平高於市場，高薪使用人才；二是給他們充分的發展空間，所以，有志之才湧向外資和私營企業；三是尊重人才，給予優厚的福利待遇，注重企業文化。
這是國有企業沒能做到的。雖然現有的國有企業擁有大量的人才資源優勢，但由於收入低，發揮才能受到限制，機制不活，大量的浪費人才資源。
三、職業能力的開發國有企業長期在計畫經濟體制下，在分工論的統治下工作。工種劃分過細，靠制度管人和人管人，以追求責任為管理手段，「崗位責任制」、「經濟責任制」制約了人才的創新能力。職位分工嚴密，相互制約，將乙個完整的企業分的「七零八碎」。
實踐證明，分工越細管理越複雜，管理越複雜效率越低，效率越低成本越高，使現有的人才受到多種約束，無法發揮應有的創造力，很難釋放才能。本來創新都是少數人提出的，在企業的微觀決策中，也要實行「少數服從多數」，很難有人敢於突破現狀開展創新活動。牢牢的受著多種制度、框架的束縛，出了問題還要算經濟帳，有一點超越就是越權行為，使真正的人才缺乏發展空間，浪費著大量的人才潛能。
國有企業不應推行全員勞動合同制由於國有企業多年來形成的龐大、複雜的組織結構，看大門與清潔工都和總經理一起漲工資，管理層次多，拉不開差距，對人才資本價值缺乏應有的回報。
現代企業都必須形成自己穩定的核心層，實行核心層與協作層分離。乙個企業沒有乙個穩定的核心層是不可能有長遠發展的，核心層往往又不是能單純依靠人才市場招聘形成的，是多年來在企業發展的實踐過程中形成的一批核心力量，這些人在企業中絕不是「合同關係」，而是「盟約關係」。國外許多有競爭力的企業核心層人員（白領）都占有企業的產權，企業的發展主要是靠這批核心層人才，他們的收入不僅是高工資，更多的是分紅。
而協作層逐漸走向社會化協作，協作層的工資標準是勞務市場決定的，企業實行低成本用工，按合同工資支付，與企業效益不掛鉤，效益好不多發，效益差也要保證發。協作層的
的人員容易獲取，由於更是「買方市場」，因此他們更具有危機感。
外資企業與民企、私企，核心層與協作層有明顯的區分，工資差距幾十倍。這是國有企業必須研究改革的當務之急，否則人力資本、技術專利等生產要素的貢獻得不到應有的回報，國有企業人才的流失，甚至總經理也「棄之而逃」，被別人「挖走」。國有企業分配制度不合理挫傷生產要素主體貢獻稀缺要素的積極性，必須盡快解決。
總之，中國的國有企業，必須徹底改變人事管理方式，將過去按幹部與工人分別管理，幹部領導和管理工人的方式；看大門與清潔工全部工人都在企業編制之內，形成龐大的職工隊伍的組織形態，應按核心層與協作層重新分流，分別管理。核心層包括企業經營管理人才、技術人才、技能人才,形成「盟約關係」；企業精幹主體，實行全員白領化，將全部勞務型人員及維修、物流、倉儲、運輸等服務性工作人員全部分流到社會協作中去，形成合同關係。
人力資源變革的關鍵是企業家人力資源變革不是孤立的，是國有企業改革的系統工程的重要組成部分。企業家必須重新設計企業的管理方式，徹底從計畫經濟的陰影中走出來，全面策劃改革企業的財務制度、人事制度、分配制度、產權制度和企業的組織結構。從體制、機制上徹底按市場經濟規律重新整合企業的資源，要改革計畫經濟條件下按分工論形成的企業領導班子方式。
建立現代企業制度，實行經營權和所有權分離，企業家走市場化道路，對企業的經營負責，推進風險經營機制。
國有企業真正做到經營者到位，才能系統的進行人力資源變革，這是權力和利益再分配的深層次改革，所有者和經營者不真正到位難以推進。
中國國有企業改革，企業家實行單職制，取消眾多的副職，破除副職分工負責的管理模式，設立兩總監製，人事總監管企業效率；財務總監管企業效益。現代企業家的管理模式如下張俊傑上海浦東經理人才進修學院院長，中國人民大學等八所院校兼職教授、mba導師，中國冶金企協常務理事、高階諮詢顧問。
曾擔任全國多家大中型企業高階管理顧問。最早提出破除「廠長負責制」、「經濟責任制」、「崗位責任制」、「承包制」等制度，創先一套「責權不等論」指導國有企業改革。
讓社團在制度中前行
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