日本企業沒有做績效考核，但是其績效改善活動卻是全球做的最多、最大、最好的。這裡的改善活動是指各類能夠推動企業績效提公升的各項活動。
績效管理的目的就是推動企業業績持續改善，支撐績效管理的理論本質是：如果你不能衡量，那麼你就不能管理。
所以，為了衡量，我們要先觀察、再分析、再總結描述，弄出一些正確的考核指標、目標值等等。完了以後還要規範指標考核所需要的資料**，再定期統計分析考核指標、找出出現問題的地點、人物、原因，然後再用正向或者負向的激勵去驅動大家想辦法改善業績。
日本人因為生活在彈丸之地，資源十分貧乏，所以他們沒有時間、精力、資源去搞這麼複雜績效考核去推動業績的持續改善。但是他們抓住了事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提公升。
所以，今天你去豐田公司在全球所有角落的工廠裡去參觀，包括那些合資的，只要進那些工廠，你就會看到很多安燈系統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安燈的作用就是當員工發現質量問題時，就拉下安燈線點亮燈使生產線暫停。豐田公司中任何乙個員工都可以拉安燈系統，於是燈就會亮，警鈴就會響起。
然後，小組領導就會命令暫停生產。各類的工程師、管理人員會立即親自趕到現場、親自接觸現物、親自掌握現實。
日本人搞安燈是為了什麼？那就是暴露問題以持續改善。日本是個彈丸之地，其各項資源都是困乏的，包括人力資源。
比如說沒有足夠的人手、精力去尋找問題，所以他們乾脆就想了乙個簡單的辦法：讓問題無處藏身，日本人認為尋找本身就是一種浪費。
早年的日本是個島國，四周都是海水，地理位置是比較封閉的。因為苦於沒有各種思想的交流與衝擊，所以日本人都是很保守、自卑的， 日本的女人基本上不能幹活的，是家庭主婦，可見其思想比較落後。所以，日本人是歷史上最沒有自信的民族。
就是這群沒自信的傢伙，才會集思廣益，一旦出現問題後，利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。
而與此同時，中國企業在幹什麼？基層管理者你就別指望他去暴露問題了，因為他們會瞞上欺下的（特別涉及到自己負責的拉上出現問題更不允許別人提）。現場出現問題了以後，你也別指望有領導或者其他部門人員身影的出現。
當然問題很嚴重的時候，領導們和團隊的其他人在一起討論、分析的，但地點絕不會是在工作現場，地點在**？會議室，領導們最喜歡的地方就是會議室。
日本人力資源管理的第乙個可怕之處是：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提公升，所以他們用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然後用集體的智慧型與力量去分析、解決。
這一招，中國企業恐怕永遠也學不會。中國人講究自省，所以如果乙個中國人總是在說別人的缺點的時候，那麼這個人就會成為過街老鼠，人人喊打！通常，我們會這樣做：
當面不說，背後說說；會上不說，會後再說；說與不說，說說而已。
日本人力資源管理可怕的第二招就是：讓人只做正確的事情，並且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，那麼生產線就必須停止生產，因為日本人要生產品質合格的產品。
日本人因為只有男人在工作，所以人力資源投入有限，沒有太多的人去檢查、返修、重工那些不合格的品質。並且在他們眼裡，檢查、返修、重工本身就是一種浪費，他們小日本島國沒有資源去浪費的。
日本人力資源管理可怕的第三招是：為了達到把正確的事情做對，他們只找正確的方法。
他們的方法只用在如何做正確的事情上面，所以日本人喜歡把工作的每乙個步驟、流程搞得非常的細，並且給每乙個人都提供一套詳細、全面的工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上：那就是針對正確的事情，如果用正確的方法去做。
日本人因為只有男人在工作，所以人力資源數量和質量都不高；日本的企業鑑於此一般都搞終生僱傭制，在不能裁員的情況下，所以也就不能反覆大量地去招新人進來。也就是說在知道了正確的事情後，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。
日本人力資源管理的第四招：為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立在生產線上。工作中學習，學習後工作。日本人搞培訓那是徹底的知行合一了。
介紹一下日本公司的培訓道場：它是指在生產線附近設立5個逐級提公升和改善的培訓區，
第1個區域為維持區，用來保持與提公升一線員工的作業技能而設立；
第2個是地球屋，是為了生產現場減少浪費，迴圈使用，減少排廢的訓練區域；
第3個是完美的質量，訓練品質檢驗的技能的區域；
第4個是效率生產改善屋，保持競爭力，拍攝**，找出改善方法；
第5個是質量控制的房間。
當然，日本的人力資源管理還是有漏洞的。我們要在市場競爭中戰勝日本企業，首先就要了解對手，學習他們的長處，攻擊他們短處。
強調：我不認同「挑刺」並不代表不贊成鼓勵和認可員工。因為我的經驗告訴我，學會誇獎你的下屬/員工，往往比監督她們、抱怨她們更為有效。畢竟，與其詛咒黑暗，不如點亮蠟燭。
管理之父亨利.法約爾曾經做過這樣乙個實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。
然後，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產情況。
對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，並沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。
第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上，各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最後的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然。
實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高於第一組工人。
可見，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。
哲學家威廉.詹姆斯曾經說過：「人的本性是喜歡被人賞識的」。
認識到這一點對經理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍數效應，才能不斷挖掘員工的潛能。
近年來，乙份職場滿意度調查報告同樣反映了這樣乙個事實，調查顯示，在職場中人的各項需求中，知識和技能的增長首次排到了薪酬和職位提公升的前面，職場中人最鬱悶的並不是收入減少、公升職不暢和辦公環境惡化，而是沒有成就感。而對員工適時地激勵和認可，恰恰是激發這種成就感的最重要、也是最簡便的途徑之一。
記得一位名叫alfie kohn的管理學家在他的一本書中強烈建議：要想讓誇獎起到激勵的作用，經理們必須重視被他稱之為「內部動力的3個c」，即：協作（collaboration）、滿意（content）和抉擇（choice），也就是說，誇人要誇到點兒上。
他提出——
協作（collaboration）：當員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵，更加努力工作。
滿意（content）：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。
抉擇（choice）：如果員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵，更加努力地工作。
我深信每位管理人員既能讓手下的員工生活變得悲慘，也能讓他們變得積極。做到這兩點都不難。 大千世界，芸芸眾生，每個人只不過是滄海一粟。
在我們周圍，偉人名人畢竟是鳳毛鱗角，大部分人還是凡夫俗子，他們也不可能做出驚天動地的大事。每個人不可能都轟轟烈烈，而只會平平淡淡。真正聰明的人善於從小事上稱讚別人，而不是一味地搜尋了不起的大事。
常言道：「勿以惡小而為之，勿以善小而不為。」讚美別人也是一樣，勿以善小而不讚。
大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂於助人、整理辦公室的衛生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，一些領導往往視而不見，許多公司員工都抱怨自己幾乎成了「**人」，他們雖幹不成大事，卻默默無聞地為公司付出自己的勞動。
從日出到日落，兢兢業業，幾十年如一日。然而，有的領導卻熟視無睹。在他們的眼裡，這些人彷彿不存在一樣。
真正的讚美能手，應避開盲點，去從微不足道的小事來誇獎別人一下。
事物是由無數個區域性構成的，因而區域性可以反映整體的某些特性。乙個人也是如此。一般來說，人的整體形象反映在乙個個有意無意的小動作、一件件微不足道的小事情中。
精明的上司就應該具有從下屬的小動作、小事情中了解乙個人的本質和抓住他心靈的本領。
總結：我個人認為不僅要鼓勵和認可我們這些專案成員為公司所做出的貢獻，還要不停地去「挑刺」，持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步得到提公升。
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