專案管理是以高效率的實現專案各項目標為目的，以專案經理負責制為基礎，以專案成本核算制為主要內容，並對工程專案進行全過程，全方位的計畫、組織、協調、控制的一種制度管理。我公司專案管理以總承包管理為突破，已經形成了總部功能強大、高度集約及專案規範運作、連鎖店式管理的態勢。通過努力已完成了內部一系列的改革：
－－生產要素的優化組合，使專業技術力量和施工裝置相對集中，組建了實力雄厚並具有各種專業特長的分公司；
－－實施管理層與作業層的兩層分離；
－－強化了專案經理負責制並授予一定的許可權；
－－以合同為紐帶，實行內部市場與社會市場接軌；
－－依靠社會力量組建協力集團，做為公司持續發展的堅強後盾；
－－總部的改組、改制、強化服務控制職能。
幾年來，我們公司以工程總承包體制為前提，以廣泛的國際合作與交流的經驗為借鑑，以發揮企業整體優勢為出發點，在實踐中不斷摸索、總結、提高，逐步形成了具有中公司特色的專案管理模式，稱之為「大總部小專案」模式，其內容概括為：「總部服務控制，專案授權管理，專業施工保障，社會協力合作」。專案管理制度的推行，加速了公司的全面發展，企業的整體素質迅速提高，經營規模持續擴大，市場占有率不斷提高。
由於長期堅持推行全面質量管理和健全各級質量保證體系，從而榮獲了北京市質量管理獎，它是評價企業素質和管理水平的重要標準。
經過幾年的努力，公司已在內涵上基本按生產要素分配組建了各種專業分公司，形成了施工一體化總包體制，同時又在外延上向設計、科研、合格的分承包（分供）方和社會各類專業化公司等方面延伸，利用各自的專長形成工程總承包總體實力。
隨著公司企業改革向縱深發展和專案管理制度的逐步健全執行，公司總承包管理模式要在現在實行傳統工程專業分包管理的基礎上逐步完成向分項工程分包管理方式的過渡，即將乙個工程按分部分項工程分解，將分解後經嚴格成本分析的分項工程以分包合同的方式，分包給社會上質量信得過，**最低，具有相當施工管理水平，經過篩選的社會專業施工力量或公司內部的專業分公司，將會把專案管理推向更高的水平，真正體現了工程總承包的內涵，從而可達到國際工程總承包管理模式的水平。
總承包管理目標：為業主服務是我們永遠追求的目標，全面了解業主的需求，為業主提供超值服務。以規範專案管理，提公升企業核心競爭力，來確保承諾業主所有目標圓滿完成。
多年的施工經歷，為我公司鍛鍊了一大批高素質的管理人才，特別是近兩年以來，公司連續承建了多棟大型公建專案，使這方面的管理人員隊伍不斷壯大，這為公司組建乙個優秀的專案管理班子創造了非常有利的條件。
專案經理部重要崗位及部門配置見附圖：專案經理部組織機構圖
1、管理要素
實現本工程管理目標，必須確保三大要素：一是總承包功能齊全、控制力、支撐力強的公司總部；二是規範化、標準化、程式化的專案管理；三是專業技術先進並且能夠組織社會專業分包為工程總承包服務。
本工程列為我公司重點工程，我公司為此成立本專案協調領導小組，公司總總經理任組長，公司主管專案副總經理和總工程師任副組長，全面策劃、領導、指揮本工程施工管理工作。
本工程組建土建、機電、裝飾一體化總承包專案經理部，由我公司經驗豐富、具有國家一級專案經理資質的同志擔任專案經理，在我公司內選派經驗豐富、具有復合知識結構的管理人員組成專案經理部。專案經理作為我公司派駐專案的法人代表的委託人，專案經理部作為公司派出的機構，在專案經理的領導下，行使綜合組織與協調功能，全權負責本專案全過程、全面的施工管理工作。嚴格履行總承包職責，本著「一切來自總包，一切回到總包」的工作原則，實現統一計畫協調、統一現場管理、統一組織指揮、統一全面管理、統一資金收付、統一對外聯絡。
集中公司內各專業的專家，成立「專案專家指導委員會」，負責專案的科技創新、重大設計協調、機電專業綜合安裝圖的審核、現場重大問題的解決。
本工程現場組織設計部，從我公司抽調配備各專業設計工程師，在專案總工程師領導下重點負責設計協調工作，審圖把關，詳圖二次設計等工作，提公升總承包管理能力。
本工程的關鍵技術依託國內權威機構和專業公司，充分利用社會優良財富為本專案服務。
模板工程選擇獲得多項國家專利的北京利建模板公司進行模板方案設計，並提供技術諮詢。
精裝修、幕牆、門窗、機電工程等根據我公司與國內外大公司合作的經驗，將我們合作的經驗提供給業主，配合業主選擇技術可靠、信譽可靠的合作分包企業。因為我們體會到對分包管理的一半工作實質上是在與分包簽定合同之前就已經完成了，找分包的過程其實就是乙個選擇合作夥伴的過程。分包的信譽與履約能力是最重要的。
2、管理特點
1）策劃為先
下達《工程專案管理責任目標委託書》，進行專案管理責任目標策劃，明確量化管理目標與責任；
編制《工程專案管理策劃書》，進行專案管理總體實施計畫方案策劃，對工程全過程、全方位安排；
編制《工程專案總體施工組織設計》，進行專案管理的總體技術方案策劃，實現技術措施對工程的保障作用；
下達《工程專案**預算製造成本》，進行專案管理經營策劃，實現工程成本的計畫性控制；
在工程施工過程中，始終貫徹過程管理策劃。
2）以合約管理為主線
（1）將所有分承（供）方都納入總承包管理軌道
進入現場的所有分包（含業主指定分包）必須與總包簽定合同或協議，以明確總包下達工程總進度計畫與現場統一管理的權威性。總包對分包統一指揮、協調、考核、付款，保證總包指令暢通無阻。做到既尊重業主對工程主要功能系統的分包選擇權，又有利於在乙個大而複雜的現場形成以總包為中心的指揮協調系統的良好現場秩序，保證現場管理的高速有效執行。
（2）高度重視分包的選擇工作
我們體會到對分包管理的一半工作實質上是在與分包簽定合同之前就已經完成了，找分包的過程其實就是乙個選擇合作夥伴的過程。分包的信譽與履約能力是最重要的。
（3）對分包的一切管理以合同為依據
對施工內容、成品保護、介面爭議、共用設施與場地、採購造價、質量標準、進度安排等方面都在合同中作了詳細明確，並且嚴格監督其執行。
3）執行責任工程師制度
總承包經理部向各分包派出責任工程師，責任工程師相當於主管該分包的專案經理。每個責任工程師都是總包的乙個管理平台，他根據總包方的計畫、指令及合同，對分包的工期、質量、安全進行綜合檢查和考評，並賦於其對分包的付款認可權。
4）專案管理實現制度化、程式化、標準化
根據我公司《專案管理手冊》及相關的專案管理制度要求，工程專案經理部自行編制詳細的管理程式與檔案，進一步規範工程的專案管理工作。
3、成功管理的動力——創新
1）建立施工——技術內外管理網路系統，全面強化管理
不僅企業內部建立公司總部——專案——分包三個管理平台，同時在企業外部與協力分包及材料分包共同建立專業諮詢管理平台。這些管理平台分別以行政關係及合約關係為紐帶形成工程施工——技術管理網路系統，從根本上保證快速解決施工中各種管理與技術難題的能力。
2）施工管理系統籌畫，技術方案先行一步
施工現場管理工作千頭萬緒，必須抓住施工組織總設計這個大綱。工程應站在一定高度來重視施工方案的編制與落實工作的。
3）巧與外腦聯網，實現智力資源的遠端登陸
在工程施工管理全過程中，我公司將邀請社會上資深專家講課，並組織到北京市樣板工地參觀學習，充分利用寶貴的社會智力資源，豐富我們的技術管理與施工管理經驗。
4）實施分包管理模式創新，保證工程管理的協調性和統一性
為克服工程分包眾多易產生的的管理失控。在工程中，我們將充分利用已認識到的分包市場高度發展的現實情況。針對本工程專案特點，將我公司完全自行承擔的施工內容牢牢樹立一流樣板標準，引導參與工程施工的所有分包方按照總包標準，實現工程管理的高度協調和統一。
我們提出採取「分階段承包」的分包模式。
4、管理的靈魂——企業文化
企業文化在工程中充分擴張，將「把本工程當成我們大家的共同事業來做！」的理念植入經理部每一名員工心中，也滲透於進入現場的每一位分包人員的心中。
1）營造綠色的人文環境，修煉企業的團隊精神
經理部在不斷強化「把工程創成一流的精品」這個共同願望的過程中，定期組織全體員工舉行多種集體活動，逐漸把個人上進心昇華到事業心，把個人的發展要求溶進集體共同奮鬥的目標之中。
2）加強分包的學習與培訓，總包與分包共同成長
擯棄對分包原有的粗放式管理，視分包為總包大家庭中的一員，不僅僅依據合約進行嚴格管理，而且以我公司的企業文化不斷進行教育與薰陶。使分包對我們企業文化由學習到認識再到進一步加深，特別是對我企業的質量文化加深理解。在文化建設的同時，注重總分包之間感情上親合力的培養，使全體參戰職工把身心放到到工程上來。
5）公司總部是專案管理的基礎
我公司對總部與專案定位，是要使每個專案都能成功地體現出公司的整體水平，走「大總部，小專案」的模式。公司總部是「人才密集、資金密集、管理密集」的中心，專案與總部是個體與母體的關係，二者之間以管理資訊流、資金流所形成的臍帶連成一體，形成連鎖店式的經營方式，總部就像是一條標準化專案管理生產線，把乙個個成功的專案管理源源不斷地轉殖出來。
1）公司總部是整合化的管理機構
我公司對專案管理有關職能進行了系統整合，建立起整合化較高的公司總部，實現了公司對專案經理部的統一管理。
2）建立健全的總部服務控制管理體系，實現專案管理程式化、制度化、標準化運作。
公司總部建立了完善的專案管理體系，內容包括：合約、技術、物資、協力、統計計畫、質量、安全、機電、成本及使用者服務管理體系等十大管理體系。並依據這十大管理體系制定對應的標準管理程式及專案管理制度和辦法。
3）突破專案管理瓶頸，強化總部服務與控制功能
總部對專案管理實行「事前策劃、事中服務、過程控制、階段考核」的管理模式。
事前策劃：就是在施工前總部與專案經理一起將總部意圖、業主要求結合專案具體情況進行全面策劃與部署。
事中服務：是指總部特別職能部門深入現場，指導專案管理，解決疑難問題。
過程控制：就是在專案管理過程中，對專案實施情況及時發現偏差，糾正偏差，順利實現專案策劃目標。
階段考核：管理的精髓在於考核，沒有考核就沒有約束機制與激勵機制。我們考核的標準是量化了的《方針目標階段考核辦法》。
專案經理部主要成員及專案授權管理。
我公司以廣泛國際合作與交流的經驗為借鑑，並在汲取國內先進企業成功管理經驗的基礎上，已形成了具有我公司特有的管理體制與管理模式。本專案將按照「總部服務控制，專案授權管理，專業施工保障，社會協力合作」的總體管理模式執行。
我公司派駐現場的專案經理及主要崗位人員的工作簡歷、崗位職責和公司總部與現場組織機構的關係以及對現場組織機構的授權範圍見「企業信譽和綜合實力」。
工程專案總承包管理實施方案
2007年度工程專案總承包管理實施方案 試行 第一章總則 第一條為提高檢修分公司對工程專案運營管理水平，對專案的成本費用進行有效控制，促進專案部管理的科學化 精細化 規範化，適應市場競爭的需要，制定本方案。第二條工程專案總承包的實施管理工作推行專案經理責任制和專案成本核算制。本方案是規範專案管理行為...
建設工程專案管理與總承包管理
3.1建設工程專案管理的目標 3.1.1建設工程專案管理概述 3.1.1.1傳統的建設工程專案管理內涵 1 傳統的建設工程專案管理內涵是指在建設專案的實施階段，全過程 全方位 多層次地運用組織 管理 技術 經濟及法律等手段，通過對建設工程專案管理目標的 優化 控制 分析 監督等，實現成本 工期 質量...
13總承包管理措施
13 分包計畫和對分包隊伍的管理措施 作為總承包單位,我們將採取有效和成熟的總承包管理模式，實現專案安全 質量和工期等綜合目標，有效地節約工程成本和造價，優質高效地完成建設單位交付的工程任務。我們將切實履行總包職責，在施工管理過程中與建設單位直接分包的工程承包商密切協調 彼此配合。我們將在建設單位 ...