（一）、選擇題考點
1. 管理的五大最基本職能：計畫、組織、領導、控制、創新。
2. 控制的實質：使實踐活動符合於計畫，計畫就是控制的標準。
3. 創新職能特性：創新職能能與上述各種管理職能不同，它本身並沒有某種特有的表現形式，它總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。
4. 三大類管理者角色：人際角色、資訊角色和決策角色。（亨利·明茨伯格）p21
5. 人際角色：管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關係時，他們就在扮演人際角色。
6. 決策角色：（1）管理者也起著決策者的作用。
在決策角色中，管理者處理資訊並得出結論。（2）管理者所扮演的第二種決策角色是干擾應對者角色。包括如平息客戶的怒氣，同不合作的**商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調解等。
7. 各種層次管理所需要的管理技能比例
8. 「科學管理」創始人是美國的弗雷德里克·泰羅。
9. 「行為科學」的發展是從人群關係論開始的。人群關係論的代表人物是埃爾頓·梅奧。
（1） 梅奧等人就試驗及訪問交談結果進行了總結：企業的職工是「社會人」。
10. 需要層次圖
11. 赫茨伯格在《工作與激勵》一書中提出了激勵的雙因素理論
（1）保健因素（2）激勵因素
12. （1 ）x、y理論
x理論：麥格雷戈的x理論觀點人性本惡因此必須進行強制、監督、指揮、並懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標； y理論觀點認為人並不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定於這工作對他是一種滿足還是一種懲罰。
（2 ） z理論是美國加州大學管理學院日裔美籍教授威廉·大內提出的。
13. 系統的特徵：集合性（基本特徵）層次性相關性
14. 能力：這是完全負責的關鍵因素，它還需要有處理人際關係的組織才能，科學知識、組織才能和實踐經驗這三者構成了管理能力。
15. 本書作者認為職責和許可權、利益、能力之間的關係應該遵守等邊三角形定理，職責、許可權、利益是三角形的三個邊，它們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據具體情況，它可以略小於職責。
16. 效益的概念：（1）效率是指單位時間內所取得的效果的數量；（2）效益是指有效產出和投入之間的一種比例關係。
17. 管理方法的分類：管理的法律方法管理的行政方法管理的經濟方法管理的教育方法管理的技術方法。
18. 法律方法：是指通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作調整社會經濟的管理方法。
19. 行政方法的正確使用：（1）管理者必須充分認識行政方法的本質是服務；（2）行政方法的管理效果為領導水平所制約；（3）資訊在運用行政方法過程中至關重要；（4）行政方法的運用由於借助了職位的權力，因此，對行政下屬來說有較強的約束力。
20. 工資：是實行按勞分配原則的一種勞動報酬形式。
21. 管理的教育方法：教育是按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計畫的活動。
22. 技術方法的正確使用：（1）技術並不是萬能的；（2）既然技術不是萬能的，管理者在解決管理問題時，就不能僅僅依靠技術方法；（3）管理者使用技術方法有一定的前提，即他本人必須努力學習新技術的應用方法。
23. 業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉範圍較窄，只對組織產生區域性影響。
24. 經營單位組合分析法企業經營單位組合圖
（1）「金牛」經營單位的特徵是市場占有率較高，而業務增長率較低；
（2）「明星」經營單位的市場占有率和業務增長率都較高，因而所需要的和所生產的現金都很多；
（3）「幼童」經營單位的業務增長率較高，而目前的市場占有率較低；
（4）「瘦狗」經營單位的特徵是市場份額和業務增長率都較低。
25. 量本利分析法：量本利分析法又稱保本分析法盈虧平衡分析法。
26. 量本利分析圖
f.安全邊際，即方案帶來的產量與保本量之差為5萬件。
27. 目標管理基本思想是美國管理學家彼得·德魯克提出的。
28. 目標考核的途徑是將目標量化。
29. 管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態：任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的。
（管理幅度）最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比。組織的結構形態：
扁平結構形態和錐形結構形態。扁平結構形態是指在組織規模已定的條件下管理幅度較大、管理層次較少的一種組織形態。錐形結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。
30. 影響管理幅度的因素：主管和下屬的工作能力；工作的內容和性質；工作條件；工作環境。
31. 權責對等原則
32. 命令統一的原則：組織中的任何成員只能接受乙個上司的領導。
33. 職能部門化：是根據業務活動的相似性來設立管理部門。
34. 產品部門化
35. 區域部門化：是根據地理因素來設立管理部門。
36. 矩陣組織：是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織
優點：矩陣組織具有很大的彈性和適應性便於知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生可以促進各個部門間的協調和溝通侷限性：由於要接受並不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。
37. 權力的性質與特徵：定義為影響力的權力主要包括三種型別:
專長權、個人影響權與制度權（或稱法定權）制度權的實質是決策的權力，即決定幹什麼的權力，決定如何幹的權力，以及決定何時幹的權力。制度權力與組織中的管理職位有關，而與佔據這個職位的人無關。
38. 分權的影響因素：組織的規模活動的分散性培訓管理人員的需要（組織中促進分權的因素）政策的統一性缺乏受過良好訓練的管理人員（不利於分權的因素）
39. 組織可從外部選聘或從內部提拔所需的管理人員外部招聘的優勢：被聘幹部具有「外來優勢」；有利於平息和緩和內部競爭者之間的緊張關係；能夠為組織帶來新鮮空氣；外聘的侷限性：
外聘幹部不熟悉組織的內部情況；組織對應聘者的情況不能深入了解；外聘幹部的最大侷限性莫過於對內部員工的打擊。內部提公升的優點：利於鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性；有利於吸引外部人才；有利於保證選聘工作的正確性；有利於被聘者迅速展開工作。
內部提公升的弊端：引起同事的不滿；可能造成「近親繁殖」的現象。
40. 管理人員的培訓方法：工作輪換。
41. 非正式組織的影響：非正式組織的積極作用：
可以滿足職工的需要；人們在非正式組織中的頻繁接觸會促使相互之間的關係更加和諧、融洽；非正式組織雖然主要是發展一種工作之餘的、非工作性的關係；非正式組織可能造成的危害：非正式組織的目標如果與正式組織衝突，則可能對正式組織的工作產生不利的影響；非正式組織要求成員一致性的壓力；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革。
42. 積極發揮非正式組織的作用：利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性；通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規範。
引導非正式組織提供積極的貢獻。
43. 管理方格圖
9.1型方式（任務型） 1.9型方式（鄉村俱樂部型） 5.5型方式（中庸之道型1.1型方式（貧乏型） 9.9型方式（團隊型）
44. 期望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會採取這一特定行為。
1.努力——績效的聯絡 2.績效——獎賞的聯絡 3.
獎賞——個人目標的聯絡。
45. 公平理論：也稱社會比較理論，這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。即橫向比較和縱向比較縱向比較是自己目前與過去的比較。
46. 強化理論：正強化：
不僅僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提公升、改善工作關係等精神獎勵。負強化：就是懲罰那些不符合組織目標的行為，還包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。
47. 溝通過程
48. 溝通類別：按照方向分為下行溝通（由上而下的溝通）、上行溝通（由下而上的溝通）、平行溝通（橫向溝通）和網狀溝通（上下左右的溝通）。按照是否進行反饋分為單向溝通和雙向溝通。
目標控制：根據時機、物件和目標的不同，可將控制劃分為三類。1.預先控制 2.現場控制亦稱過程控制 3.成果控制亦稱事後控制。
（二）、簡答題考點
一、 在運用歸納法進行管理問題的實證研究時，應當注意以下幾點。
1、 要弄清與研究事物相關的因素，包括各種外部環境和內部條件，以及系統的或偶然的干擾因素，並盡可能剔除各種不相關的因素。
2、 選擇好典型，並分成若干類，分類標準應能反映事物的本質特徵。
3、 調查物件應有足夠數量，即按抽樣調查原理，使樣本容量能保證調查結果的必要精度。
4、 調查提綱或問卷的設計要力求包括較多的資訊數量，並便於作出簡單明確的答案。
5、 對調查資料的分析整理，應採取歷史唯物主義和辯證唯物主義的方法，去尋找事物之間的因果關係，切忌採取先有觀點再蒐集材料加以論證的形上學方法。
二、 決策的原則。
1、 決策遵循的是滿意原則，而不是最有原則，對決策者來說，要想使決策達到最優，必須：
（1） 獲得與決策有關的全部資訊。
（2） 了解全部資訊的價值所在，並據此制定所有可能的方案。
（3） 準確**每個方案在未來的執行結果。
2、 現實中上述這些條件往往達不到滿足。具體來說：
（1） 組織內外存在的一切，對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的資訊。
（2） 對於收集到的有限資訊，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數量有限的方案。
（3） 任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所**的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。
三、 獎金與罰款。
1、 獎金是根據職工對企業所作額外貢獻的大小，用貨幣形式付給職工的獎賞。獎金的名目和條件應能表達企業領導者對職工行為的期望，應能對職工的行動方向和努力目標具有引導作用。所以，獎金的名目不宜過多，以免分散目標；獎金的數額不宜過小，以提高獎勵的效價；獎金取得的條件不宜過嚴或過寬，以保證必要的期望值；獎金發放還要密切聯絡企業或部門的經濟效益，同樣的超額勞動，在不同效益的企業裡獎金數量可能不同。
這樣，獎金才能起到調動職工積極性的作用。
2、 罰款是對職工違反規章制度和企業群體造成危害的行為進行的經濟懲罰。它可以制約或收斂某些人的不軌行為，迫使人們努力完成勞動或工作定額。但是，罰款的名目和數額要適當，不能濫用。
要防止用罰款代替管理工作、代替思想工作的傾向，以免招致職工的不滿和反對。
四、 計畫與決策。
1、 計畫與決策是何關係？
（1） 決策是計畫的前提，計畫是決策的邏輯延續。決策為計畫的任務安排提供了依據，計畫則為決策所選擇的目標活動實施提供了組織保證。
（2） 在實際工作中，決策與計畫是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。
2、 計畫與決策的區別。
（1） 決策是關於組織活動方面、內容以及方式的選擇。
（2） 計畫是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門的和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。
管理學期末複習
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