老闆vs員工——變革路上的較量
員工不願把他的個人經驗、技術變成一種公司的資產，有經驗的管理者不願意將其管理方法文字化。為了維護既得的利益，他們不希望企業管理走上一條規範化、標準化道路。
嘉賓：曾偉：中山大學中外管理研究中心教授、著名中小企業管理專家、國內首部私企老闆管理專著《老闆的革命》一書作者
王剛：廣州歐博管理研究所所長、廣東外語外貿大學客座教授、資深企業管理專家
方明瑞：廣州某投資公司總裁利益驅動是變革的最大阻力
記者：我們今天討論的話題是「中小企業的管理難點在**？」這個話題很現實。曾教授，你為何突然間會想到這樣乙個問題？
曾偉：我們多年來在與中小企業打交道的過程中經常碰到的乙個頭痛但又必須解決的現實問題。在中小企業的諮詢中，我們經常遇到懂管理卻不把管理工作做好，或明明知道工作應該怎麼做卻不按正確方法去做，說到底不是不懂而是不願意。
記者：這麼奇怪？
曾偉：我們發現這種現象與我們目前對中小企業管理問題的普遍看法是衝突的。而實際上在跟中小企業接觸，了解其真實情況後，才知道中小企業管理問題更多的不是一種知識、專業的問題，而是一種心態問題。
有時我們去中小企業做有關管理變革的培訓，做了四五個月，道理講了一大堆，這些原來他們都懂，但就是不按常理去做。
記者：這究竟是什麼原因？
曾偉：我們覺得其根源來自利益的驅動。很多企業的管理者為了維護他們的既得利益，不希望企業管理走上一條規範化、標準化道路。
記者：為什麼？
曾偉：因為這會觸及管理者的個人私利。以標準化為例，在很多企業，「企業指導書」這樣一種行之有效的車間的簡單管理技術，在很多企業就是推行不起來，或推動起來了也是流於形式，沒什麼價值。
其根本原因就是員工不願把他的個人經驗、技術變成一種公司的資產，這包括很多有經驗的管理者不願意將其管理方法文字化，不願意將它形成公司的一種管理制度。還有一些管理人員不贊成對工作的績效定指標、定資料的量化管理，也是因為他們不願失去自我做主的權力。
記者：方總，這些情況在你們企業多不多？
方明瑞：在進行企業變革時，我們經常碰到這樣的問題，尤其是一些掌握核心技術的員工。
記者：曾教授，這些現象說明了什麼？
曾偉：，不是一種知識的缺失，也不是教與學就能解決的問題。說到底這是一種博弈的過程，也就是說管理是一種博弈，管理是一種平衡。員工利益的保障是績效考核.
記者：那麼，如何才能保障員工的利益呢？
曾偉：員工利益的保障問題有三種方式，一是靠他們跟老闆的情感與信任來保證他們的利益，這是最原始的利益保障機制，很多中小企業都實施過這樣的保障機制。但這種機制的弊端很明顯，主要是員工沒有壓力、沒有責任感，管理水平很低，效率也很低；其次，員工的利益靠積極的博弈來保證。
這種保障機制對員工、對管理人員有一定的壓力，但破壞性很大；三是靠自己的績效，個人利益**於個人的工作績效。因此，最終企業要達到合理的狀態，就要建立一套機制，也就是績效考核的機制。只有這樣才能甩開老闆與員工情感的膠結狀態，才能擺脫員工對老闆的情感依賴。
包容是終結博弈的最好辦法
記者：曾教授，你剛才談到管理是一種博弈，它告訴了我們什麼？
曾偉：它告訴我們，中小企業老闆要正視博弈這種現實，並且要以一種博弈的心態來解決管理問題，不要把管理僅僅理解成一種知與不知的問題。這是我們對管理問題比較深層次的一種認識，也把很多中小企業管理的困境揭示了出來，但答案沒有出現。
記者：那中小企業老闆該怎麼做才能贏得博弈呢？
曾偉：這是乙個現實問題，就是面對這種博弈狀況，我們的管理者與被管理者究竟應該怎麼辦？是轟轟烈烈參與博弈還是超越博弈？
記者：假如參與博弈會怎樣？
曾偉：參與博弈應該說本身是一種進步，起碼他摸對了管理的門道，比我們把管理純粹理解成知識性的問題進了一步，因為它起碼證實了管理是博弈的現實。但是只是參與遠遠不夠，因為正視了博弈，參與了博弈，又往往會強化博弈，往往帶來管理上的災難，使企業處於一種戰爭狀態。
記者：那到底該怎麼辦？
曾偉：因此，真正要做好管理，應該首先正視和面對博弈，但是必須要有更高的姿態來解決博弈。也就是說，對老闆來說不應只是博弈的參與者，他也應該是博弈的終結者，這樣才能真正化解矛盾與衝突。
怎樣才能終結博弈，你不看到它，它不會主動消失，終結博弈不是靠你迴避，也不是靠強行中止，而是靠包容。但包容不是容忍，否則它就與迴避一樣。包容首先是一種姿態，就是在你跟被管理者之間的一種姿態，什麼姿態呢？
就是你能比他付出更大的代價，你能比他承受更多的損失，你能承擔整個博弈的責任。你不能把這個事情說成是因為他造成的，即老闆一方要能單獨「買單」，事實上也是他乙個人「買單」。 包容是一種姿態，而且要讓對方意識到這一姿態，就是我允許你博弈，我獨自承擔博弈後果；其次包容是一種方法，是對待博弈唯一的解決辦法。
因為只有在包容中才能感化對方，才能讓對方放棄敵意，才能不戰而勝；第三包容**於一種修煉。
記者：這有點神化？
曾偉：不是神化，因為只有當乙個人的人生境界達到一定層面的時候（或比較高的人生追求時），他才會把這種個人成敗、得失、輸贏置於一邊，才能為了一種超脫個人利益於外的人生目標包容與他對抗、充滿敵意的人，最終達到感化效應。所以必須以你的損失、你的付出為代價，來讓與你博弈的對方看到你的忠誠，消除他的不安全感，使他放棄敵對狀態。
也就是說，只有修煉才能超越博弈，管理的實質在於修煉。迴避妥協會被抓住辮子
王剛：管理是一種知識，是一種博弈，對此，很多老闆都已意識到，然而現實中已意識到是博弈的多數老闆都採取了一種迴避或妥協。
記者：為何要迴避妥協？
王剛：這與老闆牢牢抓住既得利益、沒有遠大的事業目標、人生目標有關，最終只能選擇短期利益，因為他知道博弈的後果超出了他所能掌控、駕馭能力的範圍，若進行下去，他看到的後果就是要付出代價。像這種代價在企業管理變革中表現為人員的流失、產量的下降、交貨的延遲、訂單的減少等等。
面對這樣一種代價，對於那些沒有遠大目標的老闆而言只能保持這些眼前的東西，不願去承受損失。
記者：這不就容易被人抓住辮子？
王剛：對了，恰恰這些被博弈對方看得清清楚楚，明明白白，他抓住了老闆的這一軟弱點，有時甚至成為要挾老闆的一種工具。你要變革，你要規範化管理，你要資料化等等，我就群起而攻擊，甚至帶領一批人員出走，動不動就揚言要帶人走。
老闆的弱點被博弈方抓住，這種情況在我們的接觸中比較普遍。
記者：這說明什麼？
既然意識到要承受一種代價，老闆就需要修煉，就要為雙方找出乙個（另闢一條）雙方都能夠友好相處的捷徑或使對方在放棄敵意前，能看到另有一種獲得利益、權力的方案，即通過規範化管理、強化管理，他還能得到這些利益和權力。否則他會垂死掙扎，沒有別的路可走。因此，破與立，不能只破不立。
現實中就有這樣的老闆與被管理者通過包容與老闆的修煉在這樣的博弈中被轉化了。我們在幾個月前的諮詢中就碰到過這樣的事情，老闆把管理變革這個過程中所有真實的東西都放在面前，與員工溝通，結果問題解決了。這一案例說明管理者在博弈中發生了實質的轉變。
若沒有這樣一種認識，很難轉化。
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