當前的企業管理實踐中存在著這樣一種傾向，即企業老闆越來越強調人性化的管理和激勵機制的實施，從而達到調動員工積極性的目的，但實際反饋的效果卻不盡如人意。很多企業老闆抱怨，員工受到激勵後的表現並沒有達到他們的期望，甚至老闆和員工之間的衝突依然頻繁發生。那麼到底是什麼原因導致激勵失效，老闆和員工之間的衝突又源於什麼呢？
本文從問題的根源進行了分析。
筆者認為，企業老闆和員工之間的衝突**於兩大問題：一是雙方追求的目標不一致，二是雙方掌握的資訊不對稱。解決這兩大問題的辦法，既不能依靠員工提高自身的道德水平，也不能依靠單純的激勵手段，而是要首先建立起一套完善的監督考核體系，其次還要在企業上下大力推行業務公開化。
一、老闆和員工之間衝突的產生
老闆和員工之間的衝突伴隨著企業的產生而產生。在企業誕生初期，無論是老闆還是工人都認為，他們之間存在著固有的對立，而不是為相互的利益進行合作。他們之間任何一方的收益就是另外一方的損失。
所以最初的企業大都勞動率水平低下，勞資衝突不斷。直到2023年，美國人弗雷德里克-泰勒提出「科學管理理論」，才在工人和管理當局雙方掀起了一場思想革命。「科學管理理論」鼓勵勞資雙方共同致力於勞動生產率的提高，從而在做大的蛋糕中雙方都能獲得更多的經濟利益。
這其中激勵員工努力工作的有效手段不外乎是金錢。
但實踐隨後證明，金錢的作用並不萬能，忽視員工金錢之外的需要仍然會導致企業效率低下。19**年，美國心理學家亞伯拉罕-馬斯洛適時提出「需要層次理論」。他指出，每個人都有從低到高五個層次的需要，這就是生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要以及自我實現需要。
當一種需要得到滿足後，另一種更高層次的需要就會佔據主導地位。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然後著重滿足這一層次或在此之上的需要。
由此可見，屬於管理範疇的激勵理論發展到現在，基本上經歷了兩個階段。第一階段著重從物質方面對員工進行激勵，第二階段則更著眼於金錢之外的因素來幫助員工實現個人價值，使員工獲得激勵。目前我們能看到的有關激勵的話題和文章大都圍繞這兩個思路提出自己的觀點。
但老闆和員工之間衝突的產生有其深層次的原因，解決這個問題單純依靠激勵手段是不可行的，最終還需要從根源上入手。那麼這個根源到底是什麼呢，筆者認為有兩個方面：一是員工與管理層所追求的目標不一致，二是員工與老闆掌握的資訊不對稱。
所謂追求的目標不一致，從根本上指的是企業老闆追求的是企業的發展和積累，而員工追求的是自身的收益和享受。從表面上來看則是雙方對企業的眼前利益和長遠利益孰輕孰重的看法不一致，對利潤和企業規模的追求不一致，對個人聲譽追求的不一致等等。這些不一致決定了員工會設法通過各種方式來侵占企業的利益來獲得自身的滿足。
即使這些行為沒有被付諸實施，員工內心也肯定會有類似的衝動。所謂資訊不對稱則是指眾多員工所掌握的資訊渠道和資訊量遠遠超過企業老闆掌握的，企業老闆要想獲取企業內部的資訊主要是聽下屬的匯報。因此在一定程度上說，員工比企業老闆更真實地了解企業內部的運作情況和經營上的漏洞。
所以從上述兩方面來說，老闆必須要使員工同時受到約束和激勵來提高企業的經營和管理效率，實現企業長足的發展。
二、解決老闆和員工之間衝突的流行方法
那麼怎樣使員工受到約束和激勵呢。理論上以及實踐中的解決辦法大多集中在調節老闆與員工目標追求不一致的層面上，並認為這一步實現了，資訊不對稱的問題就會迎刃而解。而在調和雙方目標不一致上，普遍的觀點又集中在兩個方面，一是推行企業文化建設，要求員工提高道德水平，講究奉獻精神，先企業後個人；二是通過設計激勵機制來激勵員工與老闆保持一致，比如員工持股計畫以及獎勵期權等，非物質方面的激勵還包括充分的授權和分權，對員工的工作進行豐富化，員工參與決策的制定等等。
這個思路從邏輯上講缺少前提，在方法上存在著很大的隱患。這就是激勵失效的原因所在。
首先，單純依靠企業文化，要求員工講究奉獻精神，先企業後個人的提法不現實。雖然中國人所接受的傳統教育會約束員工在實施一定行為時從大局出發，從企業的整體利益出發，但說到底這種約束很脆弱。員工為顧全大局而犧牲個人利益是有其承受範圍的，一旦超出了這個承受範圍，老闆千萬不要奢想員工仍然會忠字當頭。
這個承受範圍老闆是感受不到的，老闆永遠搞不清下屬什麼時候處在壓力承受範圍之內，什麼時候又在範圍之外。因為承受範圍的制定完全由員工說了算。
其次，僅僅依靠一套激勵機制解決不了所有問題。比如當前流行的期權激勵機制，理論上造成了員工跳槽背叛企業的機會成本增大，從而達到留住人才的目的，並避免員工短期行為的發生，但這同時意味著企業自身的經營管理成本很高，而且為淘汰曾經適合但已不再適合企業發展的人員製造了退出障礙。實踐中，很多公司在辭退持股員工尤其是高階員工時付出了高昂的股權回購成本。
其他的激勵機制也有其相應的缺陷，這些缺陷集中起來表現在三個方面，一是激勵的強度無法確定。激勵程度過低，員工會感到根本就沒有激勵，激勵程度過高，企業經營成本則會上公升；二是激勵的效果不能持久，激勵會使員工需求公升級。因為得寸進尺的心理人人都有，激勵措施會導致員工的個體需求向更高處發展，從而可能更遠的背離企業盈利的終極目標；三是激勵會使員工恃才傲物，不利於專業技能的普及。
一旦掌握核
心技能的員工離職，就不可避免的會導致企業相關業務的癱瘓。
三、平息老闆和員工之間的衝突
由此可見，宣揚企業文化、制定激勵機制都不是包治百病的靈丹妙藥，這些措施要想更好的發揮作用必須建立在一定的前提之上。這個前提就是要建立起一套完善的監督考核體系，其次還要在企業上下大力推行業務公開化。
首先，建立完善的監督考核體系的必要性。美國管理大師道格拉斯-麥格雷戈曾提出過有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的x理論，x理論以下面四種假設為基礎：
（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。（2）由於員工不喜歡工作，因此必須採取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。（3）員工只要有可能，他們就會逃避責任，安於現狀。
（4）大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。另一種是基本上積極的y理論，它基於這樣的假設：（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然。
（2）如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。（4）絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
麥格雷戈的人性觀點在馬斯洛需要層次的框架基礎上進行解釋效果最佳：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。x理論與y理論並沒有優劣之分，二者也並不矛盾，因為員工的需要是從低到高伴隨著企業共同成長的。
所以，從正常的邏輯上講，對員工的管理首先應該基於x理論——建立起一套完善的監督考核體系，然後才能轉向激勵機制的建立。監督固然是一種不信任員工的表現，但它更多的只是一種不「盲目」信任的表現，同時也只有有效地監督才能夠更好地評價員工的貢獻，為激勵措施的實施打好基礎。有關監督體系的具體內容已經發展的比較完善，各企業可以根據自身的具體情況從相關的文獻資料上借鑑。
而y理論建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，就是前述非物質層面的一些激勵措施，從邏輯上講應該排在監督體系建立之後。其次，還要在企業上下大力推行業務公開化。前面說過，激勵會使員工需求公升級，增加企業的激勵成本，從而可能更遠的背離企業盈利的終極目標；激勵還會使員工恃才傲物，不利於專業技能的普及。
一旦掌握核心技能的員工離職，就不可避免的會導致企業相關業務的癱瘓。所以，為消除這些方面的隱患，就要讓員工明白自己的技能不是唯一的，員工不能以辭職或其他原因來拒絕工作從而要挾企業老闆。要做到這一點需要在企業內部大力推行業務公開化。
具體的做法是給予更多的員工學習和培訓的機會，使核心技能得到最大程度的普及；還要在企業內部推行網路化管理，應用更多的管理和業務操作軟體逐步減少對掌握關鍵技能的那部分人員的依賴。當然對於那些獨特的，不能通過技術培訓和應用軟體來普及的技能，比如管理人員多年積累的領導、決策能力等等，則屬於建立在監督體系之上的激勵層面的問題。由於這部分人員的日常工作表現難於監督，技能難於普及，所以上述方法都不適用，唯一可行的辦法就是出讓企業的部分股權，讓這部分人員成為企業的所有者，從而將他們的前途與企業**在一起，達到無為而治。
企業老闆和員工之間的衝突從來都是乙個永恆的話題。我們不能完全消除這種衝突，但只要衝突保持在可以承受的範圍之內，只要衝突不危及到企業的經營發展，我們就允許它存在。上述兩項措施雖然在一定程度上會引發員工情緒上的逆反，但對解決激勵失效問題不可或缺。
寫這篇文章的乙個目的就是想理順這樣乙個思路：企業老闆和員工之間的衝突**於兩大問題：一是雙方追求的目標不一致，二是雙方掌握的資訊不對稱。
要想彌和企業老闆和員工的衝突首先應該在企業內部建立起一整套的監督考核體系，其次還要推行業務公開化。在此基礎之上再去推行企業文化的建設和激勵措施的實施，而不是與此相反。因為員工的個體需求是從低向高發展的，並且員工也是逐步從x人向y人轉變的，管理理論的發展已經印證了這一趨勢。
那些一味強調人性化管理和激勵措施的做法，無疑跳過了員工低層次的需要，從x理論直接進入了y理論的假設當中，所以他們的管理方法存在漏洞就不足為奇了。x理論既然能在管理思想史上佔據一席之地，是因為基於它之上的管理方法在實踐中確實能夠發揮作用，那些只憑想當然認為y理論優於x理論，激勵機制優於監督體系的做法是不可取的。
雙方都不願意站在對方想，總是怪來怪去，老闆一定要關心員工，員工也要愛護老闆，雙方換位思考，遇到事情一定要心平氣和的去解決
怎樣不矛盾
一、管理應該注意的的問題
1、與員工之間共同努力提高工作效率。
2、共同排除影響工作中的障礙。
3、不必過細管理。
4、賦予員工的自我決策的權力。
5、減少員工之間因職責不明而產生的誤解。
6、告訴員工清晰認識自己工作應該做到什麼標準。
7、指導員工合理安排自己的工作，盡情發揮自己的能力。
8、讓員工及時了解必要所需的資訊
二、管理中方法很重要
1、針對不同性格的員工要採用不同的方式；
2、針對不同的場合要採用不同的方式；
3、員工對你的要求就像你對上司要求一樣；
4、一定要將員工工作表現及時反饋給員工；
5、用資料來顯示員工的成績；
6、調節好員工的內部矛盾；
7、及時解決員工的合理需求；
8、及時獎勵提高員工的工作積極性
老闆和員工的對話
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