論大型專案的進度管理
摘要：隨著近年煤炭行業利潤下滑，部分中小煤礦的倒閉，依託眾多煤礦生存的京煤物業集團決定立項「京煤物業管理平台」專案，對在用所有資訊系統整合，來降低成本提高效益。我公司通過招投標中標，我擔任專案經理，成員17人，成立了三個子專案。
專案投資1660萬，從2023年10月至2023年9月歷時11個月，已正式驗收合格，目前執行良好。
本文結合作者的實踐經驗，討論了在專案進度管理上所作的工作，包括：制定了合理的工作分解結構並按**估工作績效，及時發現專案進度延期的風險，並平衡資源進行保障；採用活動網路圖的方法識別出關鍵路徑，對在關鍵任務集中優勢資源保障它的進度；成立了專案ccb，對專案的需求變更進行控制，有效避免了由於工作量的增加而導致專案的延期。通過以上進度管理的措施，保障了專案的順利完成，得到相關部門的一致好評。
正文京煤物業集團全國擁有11家區域公司，依託眾多煤礦生存，受煤炭行業利潤下滑、服務物件中部分中小煤礦倒閉和北京空氣治理強制關閉在京煤礦的影響，導致了集團效益降低，為適應市場及生存的剛性需求決定立項「京煤物業管理平台」專案，達到統一整合有效資源，降低成本提高效益的目的。我所在的公司通過招投標中標，我有幸擔任專案經理，負責專案管理工作。整個專案投資1660萬元，從2023年10月至2023年9月歷時11個月平台正式驗收合格，目前執行良好。
該專案投入17人，其中專案經理1人，子專案經理兼需求分析4人，配置管理、測試代表和qa各1人（兼職），軟體開發工程師9人。該專案涉及系統核心功能有房產、客戶、租賃、財務、收費、報表、庫管、簡訊、監控、報警、決策系統管理等功能。整合原有的oa、物業mis、crm、監控和磁卡表等系統，涉及整合招標檔案中18款軟體的36個資料庫。
趨於煤礦安全級別考慮，採用模組化開放式體系結構，基於ssh2開發環境struts2+spring3+hibernate4，使用myeclipse10和oracle web logic server 11g，硬體採用hp小型機和光纖磁碟陣列。
作為乙個大型的開發專案，它的特點是周期長、規模大、目標構成複雜、團隊構成複雜，作為大專案經理日常的工作集中在管理職責。針對該大專案的特點，對專案的工作進行了分解，按照業務相關性成立了三個子專案組（分別是環境安全相關的子專案組負責監控和報警等，生產經營相關子專案組負責房產租賃、財務、收費和磁卡表等，決策系統子專案組負責分析以往資料努力達到資料發掘），並分別任命了子專案經理，子專案經理向我匯報，對子專案成員採取間接管理的方式。該專案持續時間將近11月，進度計畫採用了**計畫的方式，在專案的計畫階段技術評審之前制定了一級專案計畫主要列出專案關鍵任務的里程碑，完成專案的總體方案和需求分析後對專案開發階段進行了詳細的計畫，制定了專案的二級計畫，然後專案組每個成員落實了針對個人的**計畫，通過**計畫的方式，對專案的進度計畫做到了逐步細化，專案結束計畫偏差率控制在10%以內，達到了不錯的效果。
另外，針對這個專案規模大，涉及技術多，人員組成複雜等特點，在專案中進行了細緻的風險管理，從風險的識別，定性分析和定量分析，並且制定了風險的應對計畫，在專案過程中，對專案風險進行跟蹤並及時調整風險的狀態。
在專案的進度管理上，主要從如下三點開展工作：合理的工作分解和績效考核；關鍵路徑分析並平衡資源保障關鍵任務；有效的變更控制防止專案範圍蔓延而使專案進度延期。
一、合理制定工作分解結構
經過專案前期的需求調研和煤炭行業安全管理分析，該專案集三大功能於一身，生產經營與環境安全兩類功能同等重要，決策系統依託前兩類功能產生資料分析，它也是該平台的結構核心，根據該大專案規模大，技術難度高等特點按照子專案的領域，分別制定了三個子專案的wbs，採用**形式，以專案開發階段為劃分單位，每乙個階段都包括介面和特性的開發內容，採用自上而下逐層分解的方法，第一層是三大功能，第二層是66個特性模組，第三層是子特性，第四層是每個子特性的需求分析、設計、編碼和測試的工作。為了便於工作的跟蹤，將工作包的粒度控制在每名開發人員一周的工作量。
專案成員以wbs作為開發工作的依據，在專案的所有階段都是有據可循的，有效避免了專案範圍的蔓延以及由此而造成的專案進度的延期。該wbs作為專案工作量估計的直接輸入，由於工作包粒度控制較細，對專案的工作量估計起到了很好的效果，實際工作量的偏差不超過10%。同時wbs作為專案每個開發階段進度安排和監控的工具，每週我們都要求專案成員反饋實際的工作完成情況，通過和wbs工作包內容的比較，可以清楚得到專案進展情況，發現延遲的風險可以及時協調資源做出應對。
二、活動網路圖法分析關鍵路徑
專案計畫階段使用了雙代號活動網路圖的方法，分析了三個子專案的活動歷時和依賴關係。其中生產經營子專案由於特性模組比較多，牽扯眾多磁卡表系統整合，按照原計畫的人力資源投入，編碼和單元測試完成時間將不能滿足決策系統子專案聯調的時間點，所以生產經營子專案的編碼和單元測試工作就位於關鍵路徑上。
分析出關鍵路徑可能存在風險後，為了專案的整體進度不受影響，對專案中的資源進行了平衡，將專案計畫中環境安全子專案編碼和單元測試階段的人力各減少1人，投入到生產經營子專案的編碼和除錯中，這樣可以將生產經營子專案的單元測試時間提前2周完成，能夠滿足決策系統子專案編碼完成開始單元測試的時間點，然後兩名開發人員回到原來子專案中完成後續的任務，沒有出現進度互相制約的問題。經過這樣的人力資源調整，整個專案的完成時間得到了保證。
三、嚴格控制專案範圍的變更
專案開發過程的範圍變更對專案的進度、成本、質量都將構成很大的威脅，在專案範圍管理計畫中明確制定了專案的變更控制方法：1、專案的需求分析文件基線化；2、對需求基線的變更需要走變更控制流程；3、成立專案ccb對專案的變更進行控制；4、ccb裁決通過的變更需要做基線的修改，並由ccb成員跟蹤變更的完成情況；5、範圍變更對專案後續階段產生影響的，需要及時進行專案計畫的調整。
專案進行到詳細設計階段，部分區域公司提出把煤礦職工的定位系統資料納入物業平台，提高環境安全標準，對定位系統資料進行etl，在決策系統體現分析結果。我們決定走需求變更流程，將需求提交給了專案ccb進行裁決。經過ccb成員的正式會議，決議是支援提高環境安全標準，但考慮專案進度為快速適應市場及生存的剛性需求，決定專案完成後啟動二期開發完成該需求。
事實證明，ccb能夠非常有效的控制專案需求的蔓延，有效地保障了專案的進度按計畫進行。
經過近11個月的專案開發，按時完成了專案並順利執行，達到了統一整合有效資源，降低了成本提高效益的目的，使用者反饋良好。這些成績的取得是和良好的專案進度管理分不開的，尤其是制定合理的工作分解結構，分析關鍵路徑並集中優勢資源保障，成立ccb控制專案變更等工作都對專案按照計畫的進度完成起到了關鍵作用。
當然專案管理也存在一些不足，由於自己缺少管理大專案的經驗，在溝通協調上存在一些問題，比如由於專案採用了間接管理的方式，關鍵路徑上開發人員壓力過大沒能及時了解到，致使影響了專案的進度，不過專案中的這些得失都是收穫的寶貴財富，將成為我們的「前車之鑑，後車之師」
論資訊系統專案進度管理
二 活動歷時估算 活動歷時估算是專案制訂計畫的一項重要工作，它直接關係到各項具體活動 各項工作網路時間和完成整個專案所需要總體時間的估算。若活動時間估算的太短，則在工作中會出現被動緊張的局面 反之如果活動時間估算太長，則會使整個專案的完工期限延長，造成無謂的損失。因此我在對專案工作時間進行估算時，召...
資訊系統專案管理師九大專案管理知識點整合
四個關鍵值 pv 計畫值 成本估算部分的總價值 ac 實際成本 在規定時間內，完成的成本總額 ev 掙值 實際完成工作的預算價值，即到某一點已完成工作應當的投入資金。etc 剩餘工作的成本估算 etc 總的pv 已完成的ev etc 剩餘工作的pv cpi 最常用的尺度 cv 成本偏差 cv ev ...
電大專案管理小抄
單選b d 不是專案風險識別的結果.風險評估計畫 d對專案干係人管理的主要目的是 b 積極減少可能會嚴重影響專案的專案干係人的活動 對與跨專業的風險較大 組織結構來管理.a 矩陣型 g關於里程碑的說法，下面正確的是 a 是專案程序中的重要標記 關於雙代號網路圖，下列說法正確的是 a 實活動消耗時間和...