企業戰略管理可以定義為一門關於如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。
戰略分析
戰略分析在於總結影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：
(1)確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。
(2)對外部環境進行分析。外部環境包括巨集觀環境和微觀環境。
(3)對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;了解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。
制定戰略選擇方案
根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：(1)自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。
(2)自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。
(3)上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。
三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。
評估戰略備選方案
評估戰略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。
選擇戰略
指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指針對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：
(1)把企業目標作為選擇戰略的依據。
(2)提交上級管理層審批。
(3)聘請外部機構。
(4)戰略政策和計畫。
戰略實施和控制
戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：
(1)在企業內部各部門和各層次問如何分配使用現有的資源。
(2)為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
(3)為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。
(4)如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。
資金積累階段。在這個階段，企業組織人員比較少，企業組織的共同價值觀以老闆的思想為核心。企業組織的員工大多數都是老闆的跟隨者，企業組織的共同價值觀的建立以情感為基礎，企業組織存在的管理危機是資金危機。
企業組織的人才標準是聽話，好用，待遇要求不高。在這一階段企業組織的戰略管理重在以員工的第一需求為理念來引導員工，與企業形成合力共同賺錢。使企業組織得到生存與發展。
人才資源積累階段。企業組織進入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業組織共同價值觀不能夠與老闆的思想為核心，它必須以行業龍頭企業管理理念與模式來學習建立自己企業的價值觀。老闆要學習，在這個階段由於企業需求人才，可是企業要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。
這個時候，企業組織留人的戰略應該是：將企業做為人才實踐的場所，發展的平台。不要害怕人才超越老闆自我。
企業組織發展到成熟階段的時候。企業組織人力資源、市場資源大部分都在企業可控範圍內，這個時候企管理的危機是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會建設企業組織的共同價值觀。
戰略規劃的群體需要通過確定企業的使用和目標，通過分析企業外部環境的機會和威脅以及企業內部的優劣勢決定企業的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過對戰略選擇的限制來實現。人力資源對戰略形成的影響要麼是通過對戰略選擇的限制來實現，。
戰略執行成功的與否主要取決於五個重要的變數：組織結構、任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統、資訊及資訊系統的型別∩以看出，變數中任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起"控制"系統，確保這些員工所採取的行為方式有利於推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。
注意事項
人力資源者具備的戰略體系；一是具備了解企業經營，知道企業財務能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產生的貨幣影響的經營能力；二是具備人力資源管理實踐的專業和技術能力，如績效管理、薪酬管理、人員開發與培訓等；三是具備診斷問題，實施組織變革以及進行結果評判等方面高超的"變革過程管理"；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業價值。
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企業戰略管理
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