試卷編號座位號
臨沂職業學院2008—2009學年第二學期期末考試
《 管理學 》 試題
（適用於高職專科學生，閉卷考試，時間120分鐘）
2023年6月
1.d 2.a 3.b 4.b 5.d 6.c 7.d 8.b 9.b 10.c
11.a 12.c 13.a 14.a 15.a 16.a 17.d 18.a 19.d 20.d
1.abcde 2.ac 3.abcd 4.abd 5.bcd
6.abd 7.abcd 8.abcd 9.abcd 10.ab
1. √
2. ×
3. √
4. ×
5. √
6. ×
7. √
8. √
9. ×
10. ×
1.管理
管理是在一定的情境下通過有效地計畫、組織、控制、領導和協調等環節來組織所擁有的人力、物力和財力等各項資源，以期更好地實現組織既定目標的過程。
2.戰略管理
是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業的外部環境的機會和威脅以及內部環境的優勢和不足的基礎上，制定和選擇達到目標的有效戰略，並且將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的乙個動態管理過程。
3.績效考核
績效考核是運用科學的考核方法對員工在績效週期內的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核與評價的過程，通常又被稱為績效評估、績效評價、績效考核、業績考核等。
4. 計畫工作的5w1h
計畫工作的任務和內容概括為六個方面，即做什麼(what to do it)?為什麼做(why to do it)?何時做(when to do it)?
何地做(where to do it)?由誰做(who to do it)?怎麼做(how to do it)?
簡稱為「5ｗ1h」。
5. 企業社會責任
企業社會責任(corporate social responsibility，簡稱csr)是指企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環境的社會責任，包括遵守商業道德、生產安全、職業健康、保護勞動者的合法權益、節約資源等。
1.簡述泰勒科學管理理論的內容
科學管理的主要內容有：
（1）制定工作定額
（2）科學選人
（2）實施標準化管理
（3）實行差別計件工作制
（4）工作職能分析
（5）強調例外管理
2. 簡述馬斯洛的需要層次理論？
美國心理學家馬斯洛在2023年提出了需要層次理論，其主要觀點如下：
（1）人類存在兩類不同的需要：低階需要與高階需要。
（2）人存在著5種不同層次的需要，從層次到高層次依次為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。
同一時期乙個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減少。
（3）低層次的需要基本得到滿足後，他的激勵作用就會降低，高層次的需要將會取代它成為推動行為的主要原因。
（4）高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。
3.為實現企業經營管理現代化，管理者必須樹立哪些現代經營管理理念？
在市場競爭激烈的情況下，乙個成功的經營管理者既要重視人的價值觀的變化及其對經營管理和經濟效益的影響作用，又要使經營管理工作適應人們普遍存在的價值觀，同時又要樹立和培植新的價值觀，諸如：經濟效益觀念、時間和資訊觀念、效率和創新觀念、流通觀念、人才開發觀念、質量第一和市場競爭觀念等。
臨沂市科技局有一招標專案，有兩種方案可供選擇，一為投標，二為不投標，若投標需投資4萬元。若投標中標的概率為0.4。若中標又有兩種方法：
方法1：需投資26萬元，成功的概率為0.8,損益值為60萬元,失敗的損益值為-10萬元。
方法2：需投資16萬元，成功的概率為0.5,損益值為60萬元,失敗的損益值為-10萬元。
問題：請用決策樹法求解最佳方案。（畫出決策樹）
1、解：
(1)繪製樹形圖（4分）
（2）計算期望值：
① 若投標，中標：
方法1：預期收益=60*0.8-10*0.2-26=20萬元（2分）
方法2：預期收益=60*0.5-10*0.5-16=9萬元（2分）
方法1的期望收益大於方法2的期望收益，故應選取方法1。
此時，投標帶來的期望收益=20*0.4-4=4萬元（1分）
② 不投標則收益為0（1分）
③ 應該投標（1分）
薪酬方案制定的要求
亞鵬服裝公司成立初期，非常注重管理的規範化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了１00％。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也由原來的50人到了150多人。
但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，公司的銷售業績不斷滑坡，產品的款式陳舊落後，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分設計師、管理骨幹離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：
公司設計部經理在得知自己的收入與人事部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為設計部經理這一崗位相對人事部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種幹勁，後來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。
在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨幹和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，並對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復良好的勢頭。
問題：1． 這個案例說明了什麼問題？（7分）
提示：從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。
2． 運用相關激勵理論分析該案例（8分）
公平理論認為：當乙個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。
一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的「報償」（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的「投入」（包括教育程度、所作努力、用於工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。當他認為這種比值低於組織內其他人時，他可能要求增加自己的收入或減小自己今後的努力程度，或者可能要求組織減少比較物件的收入或者讓其今後增大努力程度以便使比值趨於相等。
除了橫向比較之外，人們也經常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較。只有相等時他才認為公平；當他認為比過去低時，就會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。
因此企業的激勵措施必須要注意公平、合理，真正做到多勞多得，獎金的提取與企業績效和個人的貢獻大小掛鉤此同時，這樣才能使員工產生公平感，充分調動員工的積極性。
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