管理學基礎案例分析小抄 田

2021-03-26 12:15:06 字數 5121 閱讀 9905

案例分析

一. 豐田公司的職工管理制度

日本豐田公司有一項建議制度或稱提案制度,建立於20世紀50年代,即:好產品,好主意,豐田公司到處都掛著這樣的標語。

實施建設制度的最初一年只徵集到183條建議,但隨後逐年增,建議採用率也在上公升。`2023年``````;2023年``````;2023年`````;資料表明,在1980-2023年間。豐田公司收集有430萬條之多。

建議制度取得了驚人的成效,````。其中有不少建議每月就可為公司節省二三百萬日圓。

員工建議一旦被採納,公司將根據具體情況獎勵5-10萬日圓。````此外,```在月末或年末以獎狀````給予獎勵。``````

問題:1。本案例突出表現哪項管理職能?

體現了管理的激勵職能。激勵,是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機,推動並引發行為使之朝向預定目標的作用。

通常認為,一切內心要爭取的條件:慾望希望動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是乙個由需要開始,到需要得到滿足為止的連鎖反應。

現代企業通常採用的激勵方法有:物質激勵精神激勵職工參與管理和工作豐富化。

2.根據豐田公司的案例,談談職工參與管理的重要性。

(1)職工參與管理,可以使職工或下級感受到上級主管的信任重視和賞識,能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

(2)職工參與管理,會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵,又為組織目標的實現提供了保證。

豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性,取得了成效。如,1975-2023年為公司節省了40億日元。

二.公升任公司總裁後的思考

郭寧`````````在他擔任在裝配不經理6年之後,公司負責規劃工作的副總裁辭職,郭寧便主動申請擔任這一職務。```提公升為規劃工作副總裁```之後提公升為負責生產工作的副總裁````他知道,乙個當上公司最高主管的人應該相信自己有處理可能出現的任何情況的才能,但他````想到自己明天就要上任,今後數月的情況情況是怎樣?他不免為此而擔憂。

1. 你認為郭寧當上公司總裁後,他的管理責任與過去去相比有了哪些變化?他應當如何去適應這些變化?

2. 你認為郭寧呀成功地勝任公司總裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。

3. 如果你是郭寧,你認為當上公司總裁後自己應該補上哪些欠缺,才能使公司取得更好的績效?

案例評析:實踐培養管理者的重要一環,郭寧從基層管理者公升任總裁的過程中,他的管理責任逐漸加重。要成功地勝任公司總裁的工作,必須具備很強的概括分析能力,人際交往能力和相應的業務技術能力,扮演好聯絡者代言人談判者三個角色,促進公司績效的提高。

三.工廠經理比爾的工作

1. 試從管理職能的角度分析比爾的工作。

案例評析:管理的基本職能包括計畫組織領導控制等。比爾作為一名工廠的經理,每天在厲行其各種管理職能的同時,也在扮演著不同的管理角色,比如,開會時他扮演資訊方面的角色;接待來訪,他扮演人際關係方面的角色等。

四.文化到位找到新感覺

1. 銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的?

2. 銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作?

3. 怎樣認識企業文化的本質和作用?

案例評析:從20世紀80年代開始,企業文化理論引入我國,但是知道現在,人們在認識上仍然存在許多誤區,比如有的人認為企業文化就是企業形象宣傳,甚至認為企業文化不過是在做表面文章。其實,企業文化最根本就是堅持「以人為本」。

企業文化的作用在於「讓人心動」,如果企業的職工心動了,積極性調動起來了,企業就會興旺發達;如果使用者的「心動了,企業的產品就有市場。這是這樣,許多企業家把企業文化建設看作提公升企業核心競爭力的重要途徑。

西川華誠銀華集團有限責任公司在企業文化建設上認識明確,機制健全,方式靈活,加上投資到位,所以取得了顯著的成績。

五.開發新產品與改進現有產品之爭

1.你認為南機公司的宗旨是什麼?**以敘述。

2.如果你是顧問專家,回對袁先生提供怎樣的建議?

案例評析:任何乙個企業組織,要生存發展,並保持較強的競爭力,除了保證產品的質優價廉以外,更重要的是根據市場需求的變化,不斷引進先進技術,及時推出新產品,吸引更多的消費者,提高市場占有率。乙個有遠見的管理者,不能只看眼前利益而忽視企業的長遠發展。

六.某製藥公司的目標管理

1.這家製藥公司的問題可能出在**?

2.為什麼設定目標(並與工資掛鉤)反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降?

案例評析:

目標管理是乙個系統工程,目標設定得合理與否,直接影響目標管理的實施效果。現代管理學提倡參與製目標設定法,組織全體員工參與組織目標的設立。對於乙個組織,目標的設定應該總設定組織總目標開始,再設定部門目標個人目標等。

而且,目標設定中還要兼顧部門之間的關係,各部門的目標應該互相焊接。另外,設定的目標還應在實施過程不斷地進行完善。

七.某工具機廠的目標管理實踐

1.在目標管理過程中應注意一些什麼問題?

2.目標管理有什麼優缺點?

3.你認為實行目標管理時,培育科學嚴格的管理環境和指制定自我管理的組織機制哪個更重要?

案例評析:目標管理是一種有效的管理方法。只要遵循客觀規律,科學地制定目標實施目標,依據目標進行考核評價,並在實踐中使之不斷完善,就能取得良好的管理效果。

高、該工具機的目標管理方法是有計畫分步驟有組織地進行的,目標的制定有上到下逐級進行,即先有總目標,再層層分解,最後落實到每個人,有了明確的確責權利,職工的確工作熱情必然會被激發起來。

科學嚴格的規章制度,是實現目標管理的確制度保障,有了這一前提,才能實現員工的確自我管理。

八.k集團的新行業進行進行戰略

1.k集團在進行戰略轉移時是怎樣分析彩電市場的?

2.k集團進軍彩電市場面臨哪些風險?

3.為什麼說k集團進軍彩電市場是企業抗張戰略的成功運用?

4.k集團怎樣在產品結構調整中實現了揚長避短?

案例評析:k集團在穩居國內**市場機市場頭把交椅的同時,不盲目樂觀,而是乘勢向大螢幕彩電進軍,不能不說是走了一著企業曠張的好棋。儘管這一戰略決策的實施面臨著很大的風險,比如彩電市場已經飽和企業競爭十分激烈,k集團的資源和技術不足等,但他們通過市場細分,不僅選準了自己的目標市場,進行了合理的產品定位,而且還通過技術和資源整合在較斷的時間內推出了適銷對路的產品,策劃能夠為殺人彩電市場的一匹黑馬,並為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。

k集團進軍彩電市場迷失對企業曠張戰略的成功運用。

九.把所有「雞蛋」放在微波爐裡

1.格蘭仕公司進行戰略轉移依據是什麼?

2.格蘭仕公司是怎樣成為微波爐大王的?

3.「把所有的雞蛋都裝進乙個籃子裡,然後看好這個籃子」。這句話包含了怎樣的管理思想?

案例評析:格蘭仕公司根據市場需求的變化,果然進行戰略轉移,大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線,進入了自己原先並不熟悉,與原服裝行毫無關聯的微波爐行業,確實是乙個有魄力的決策,雖然這中間也充滿了風險,但是由於對市場脈搏把握得準,加之率先引進先進技術,又集中企業的資源進行即使和市場開發,很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產場廠家。真正做到了「把所有的雞蛋都裝進乙個籃子裡,然後看好這個籃子」。

十.決策與盲目投資

1.決策包括哪些基本內容?其中的關鍵步驟是什麼?

2.本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什麼?

3.科學決策需要注意哪些問題?

案例評析:生產同類產品,同是國有中型企業,本案例中的兩家企業乙個由衰變強,乙個由強變衰。這兩家企業的興衰史說明,企業管理者的決策正確與否直接關係著企業的命運。

重大問題的決策,更要依據市場需要狀況,採用科學的決策方法,否則必將危及企業的生命。

十一.x**的組織結構

1.x**的組織結構屬於那種形式?請畫出組合子結構圖。

2.日新月異競爭激烈的網路行業,你認為x**的組織結構應如何調整,才適應市場發展?

案例評析:組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關係的一群人,正式組織是指人們正式地有意形式的職務和職位結構。管理者要根據工作的需要,對組織結構進行精心設計,明確每一崗位的任務權力責任和各個崗位之間的相互關係以及資訊溝通的渠道,使人們在實現目標的過程中,能發揮出比合作個人總和更大的力量。

組織結構是由組織內構成要素之間確定的關係形成的。

十二.巴恩斯醫院

案例評析:巴恩斯醫院的機構設定職責許可權劃分不明確,造成多頭領導和越權領導,致使黛安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設定原則,正常情況下,等級鏈上的下的級只接受乙個上級的命令,多頭指揮會讓下級無所適從。

同時,上級領導不得不越權指揮,下級也不得越級指示,但可以越級反應情況和提出建議。當然,有了問題,各部門之間可以協商解決。

十三.a電氣公司員工的績效考評

1.你認為自我評定的效果如何?應如何發揮自我評定的作用?

2.如果你是張迪,會如何把握與王力的會面?

3.張迪為某一特定員工而改變她的評定方法,你如何評價她的這種做法?

案例評析:績效考評是對管理者的工作進行總結的乙個關鍵環節,是決定管理者提公升及報酬的基礎。常用的考評方法有:

自我考評上級考評群眾考評和專家考評。幾種方法各有利弊,記憶採用哪種方法,應視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。

正確的績效考評,能激發起員工努力工作的積極性,同時也能為企業汲引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正,則回打擊員工的工作熱情。

十四.校辦企業的困惑

1. 該校辦企業問題的根本原因在**?

2. 如何解決這些問題?

案例評析:n藥業有限責任公司從高層管理人員的選聘,到用工制度薪酬制度等,都存在不合理的因素。解決這些問題,應該從建立健全現代企業制度入手,引入合理的人力資源管理體系。

比如,優化組織結構,合理定崗定員;競聘上崗,擇優錄用;合理的分配機制。對於高層管理者的選聘,更要按照規範的選聘程式,選出德才兼備的管理人才。

十五.應管與不應管

1. 李校長的說法與做法對嗎?

2. 試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。

案例評析:學校管理要識大體棄細務。善於辨別「應管與不應管」的校長才是乙個會管的高明校長。

根據權變領導理論,領導方式可以有多種型別,比如集權式分權式民主式等。管理實踐中的集權式和分權式,屬於校長不善於辨別「應管與不應管」的表現;民主式,則屬於校長善於辨別「應管與不應管」的表現。顯而易見,案例中的李校長的管理方式應屬於民主式。

十六.讓班組做主

1. 孟教授講的領導應發揚民主,讓員工群體決策權的說法對嗎?如果對,著辦法有什麼好處?為什麼老史的實踐不成功?這次失敗可以避免嗎?怎樣才能避免?

2. 老史的做法算不算真正大樣民主》真正的民主管理應具備哪些條件?確定定額的問題該讓班組決定嗎?

3. 事情到了這一地步,你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局?按班組的意見做會是什麼後果?又會有什麼影響?到底如何是好?

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