【本章知識重點】
★ 專案人力資源管理的3個過程；
★ 專案介面
★ ram
★ obs
★ 團隊建設工具
★ maslow的需求層次理論：（要按照西方的觀念去理解）
★ 激勵理論：（要真正理解，不能死背）
★ 權力型別
★ 領導風格
★ 衝突管理：（記住衝突管理的五種方法）
【電子筆記】
專案人力資源管理：為最有效地使用參與專案人員所需的各項過程。它包括所有專案干係人：贊助人、顧客、合夥人、個別作貢獻人員以及其它方面的干係人。
9.1 組織規劃：確定、記錄並分派專案角色、職責和請示彙報關係。
9.2 人員招募：招募分派到並在專案工作的所需人力資源。
9.3 班子建設：培養個人與集體的能力，以提高專案績效。
目前已有大量文獻討論在連續運營環境中的人員管理問題。所涉及的題目包括：
領導、溝通、談判以及通用管理技能的其它問題。
授權、鼓勵、輔導、親自指導以及其它處理個人間關係的有關問題。
班子建設、衝突處理以及其它處理集體間關係的有關問題。
績效評估、招募、留用、勞資關係，保健與安全條例，以及其它有關的問題。
上述材料大部分都可直接用於專案人員的領導與管理，因此專案經理和專案團隊對其內容應該熟悉。但是他們還必須了解這些知識應如何應用到專案之上。例如：
專案的臨時性意味著人事關係與組織關係通常都是臨時的新關係。專案團隊必須注意選擇適合這種臨時關係的技術。
隨著專案從其生命期的乙個階段進入到另乙個階段，專案干係人的性質和數目也往往發生變化。因此，在乙個階段有效的技術在另一階段也許就不再有效。專案團隊必須注意選擇適合專案當前需要的技術。
人力資源行政管理活動很少由專案團隊直接負責。然而專案團隊必須充分了解行政管理的要求，以保證在工作中遵守要求。
9.1 組織規劃
組織規劃指確定、記錄與分派專案角色、職責與請示彙報關係。
角色、職責和請示彙報關係可以分派給個人或者集體。這些個人與集體可以是專案實施組織的一部分，也可以來自組織外部。
多數專案中，組織規劃大都作為專案早期階段的一部分進行的。但在專案整個過程中都應對其結果定期檢查，以保證其繼續適用性。如果當初的組織規劃已不再適用，就應該及時對其進行修改。
9.1.1 組織規劃的投入
1. 專案介面（project inte***ce）
專案介面一般屬於以下三種範疇之一：
組織介面：不同組織單位之間的正式與非正式的通報關係。
組織介面可以相當複雜，也可以十分簡單。（例如，建立複雜的電信系統可能需要對無數個分包商進行多年的協調，而糾正安裝在某個地點的系統中所包含的程式設計錯誤則只要在完成後通知一下使用者和操作人員即可。）
技術介面：不同技術學科之間的正式與非正式的通報關係。
技術介面既可發生在專案階段之內（例如，土木工程師作出的現場設計必須與結構工程師設計的上部結構協調），也可以發生在專案階段之間（例如，汽車設計組將其設計結果交給機械改型組，由後者對機械進行改進，以適應新車型的生產）。
人際介面：在同一專案上工作的不同個人間的正式與非正式的通報關係。
上述三種介面往往同時出現，例如，某設計事物所僱傭的一位建築師向某個無隸屬關係的承包商的專案團隊解釋主要的設計考慮時就是如此。
2. 人員配備要求（staffing requirements）
人員配備要求規定哪些個人或集體在何時需要何種能力。人員配備要求是在資源規劃期間確定的綜合資源要求的一部分。
3. 制約因素（constraints）
制約因素指限制專案班子選擇的因素。專案的組織形式選擇會受到多方面的制約，限制班子組織形式的常見因素包括，但不限於如下幾個方面。
實施組織的組織形式：強矩陣中的專案經理職權相對大於弱矩陣中的專案經理。
集體談判協議：與工會或其他雇員團體的合作協議可能要求某些角色或通報關係。
專案團隊的偏好：專案團隊成員過去的成功經驗，會很可能影響他們的選擇。
預期的人員分派：專案採取何種組織形式常常取決於具體個人的勝任能力。
9.1.2 組織規劃的工具與技術
1. 樣板（templates）
雖然每個專案都有其獨特性，但多數專案會與另乙個專案有某種相似之處。採用相似專案的角色與職責定義或請示彙報關係，有助於加快組織規劃的程序。
2. 人力資源管理慣例（human resource practices）
許多組織都有一系列方針、原則與程式，它們在許多方面有助於專案團隊進行組織規劃。例如，把管理人員視為「教練」的組織可能擁有如何發揮「教練」作用的文字記載。
3. 組織理論（***anizational theory）
目前已有大量文獻描述組織可以和應該採取何種結構。
專案團隊應當對組織理論的內容有乙個大體了解，以便更好地因應專案的要求。
4. 干係人分析（stakeholder analysis）
確認專案干係人並對各個干係人的需要進行分析，以保證他們的需要得到滿足。
9.1.3 組織規劃的產出
1. 角色與職責的分派（ram）
專案角色（誰做什麼）與職責（誰決定什麼）必須分派給適當的專案干係人。多數角色與職責都將分派給實際參與專案工作的干係人。
專案經理的角色與職責對多數專案通常起關鍵作用，但因應用領域而有重大變化。
專案角色與職責應與範圍定義密切結合。職責分派矩陣（respon-sibility assignment matrix ram）常常用於專案中。在大專案上，ram可以在各個層次上制定。
例如，高層次上的ram可規定工作分解結構中的每個組成部分由哪個集體或者單位承擔，而低層次上的ram則用於集體內部，把具體活動的角色與職責分派給具體個人。
2. 人員配備管理計畫（staffing management plan）
人員配備管理計畫描述何時及以何種方式將人員調入和調離專案班子。根據專案的需要，人員配備計畫形式可以是正式的、非正式的，極其詳盡的，或者十分簡略的。
特別要注意在專案不再需要某些專案班子成員時如何將其調離，適當的再分派程式可以：
降低成本：減少或消除在此次與下次任務分派之間消磨時光、沒活找活的習慣。
提高士氣：措施是減少或消除將來就業機會的不確定性。
3. 組織結構圖（***anization chart）
組織結構圖以直觀圖形方式展示專案的各種通報關係。
根據專案的需要，組織結構圖可以是正式的、非正式的、極其詳盡的或者十分簡略的。
4. 輔助細節（supporting detail）
輔助細節因應用領域與專案規模而異。經常作為輔助細節提供的資料報括
組織影響：以此種方式從事組織排除了哪些選擇？
工作描述：按工作名稱對與實施某項工作相關的技能、職責、許可權、物質環境及其他特徵進行書面概述。工作描述又稱為崗位描述
培訓需求：如果並不期望所分派人員事先具備完成該專案所需的技能，則這些技能的培訓就需要作為專案的一部分納入計畫。
9.2 人員招募
人員招募指獲取分派到專案上並在那裡工作所需的人力資源（個人或集體）。
在多數環境中，專案很可能無法得到「最佳」資源，因此專案團隊必須注意保證所物色到的人力資源符合專案要求。
9.2.1 人員招募的投入
1. 人員配備管理計畫（staffing management plan）
人員配備管理計畫所描述的專案的人員配備要求。
2. 備用人員庫描述（staffing pool description）
當專案團隊有能力影響或指導人員分派工作時，它必須考慮可呼叫人員的特點。要考慮的問題包括，但不限於以下內容：
以往經驗：這些個人或集體以前是否從事過類似或者相關的工作？工作表現如何？
個人興趣：這些個人或集體對本專案的工作感興趣嗎？
能否得到：最理想的個人或集體人選能在規定期限內招募到手嗎？
勝任與熟練程度：需要何種能力以及何種水平？
3. 招募慣例（recruitment practices）
參與專案的乙個或多個組織可能有自己的方針、原則或程式指導人員分派。如果果然存在，則這些慣例對人員招募過程有制約作用。
9.2.2 人員招募的工具與技術
1. 談判（negotiations）
多數專案的人員分派需要經過談判。例如，專案團隊需要進行談判的物件包括：
與負責職能經理談判， 以保證專案在規定期限內獲得足以勝任的工作人員。
與實施組織中其他專案團隊談判，以爭取稀缺或特殊人才得到合理分派。
在人員分派談判中，班子的影響能力與相關組織的方針一樣，起著重要作用。
2. 事先分派（preassignment）
在某些情況下，人員可能事先被分派到專案上。這種情況往往發生在：
a) 專案是方案競爭的結果，而且事先已許諾具體人員指派是獲勝方案的組成部分；
b) 專案為內部服務專案，人員分派已在專案章程中明確規定。
3. 採購（procurement）
專案採購管理可用來獲取由具體個人或者個人組成的集體所提供的，實施專案活動的服務。
在實施組織缺乏完成專案所需的內部人才時，就需要動用採購手段。
9.2.3 人員招募的產出
1. 分派到位的專案人員（project staff assigned）
當恰當的人員已可靠的分派到指定崗位上時，專案的人員配備即告完成。根據專案需要，人員可以分派全職、半職或不固定工時工作。
2. 專案班子名冊（project team directory）
專案班子名冊列出了所有班子成員及其他干係人。根據專案需要，名冊可以是正式的、非正式的，極其詳盡的或者十分簡括的。
9.3 班子建設
專案班子的建設既包括提**係人作為個人作出貢獻的能力，也包括提高專案班子作為集體發揮作用的能力。個人管理能力與技術水平的培養是班子建設的基礎。
當班子個別成員對職能經理和專案經理都負有責任時，專案的班子建設往往就變得比較複雜。有效的管理這種雙重請示彙報關係是專案成功的關鍵因素，而這通常是專案經理的職責。
雖然班子建設作為執行過程之一進行介紹，但班子建設貫穿專案的始終。
9.3.1 班子建設的投入
1. 專案人員（project staff）
人員分派以含蓄的方式確定了個人與集體現有的能力，作為今後班子建設的基礎。
人力資源管理
窗體頂端 人力資源的含義 人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，即人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘 甄選 任用 考核 激勵和培訓等管理形式對企業內外相關人力資源進行有效調配和運用，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，實現人力資本價值最大化，從而幫助企業提...
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第1講人力資源管理概述 本講重點 為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理的新浪潮 自檢 在你工作的公司裡，有多少制度與人力資源管理有關？為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理是乙個技術性很強的領域，也是一門專業。分析近幾年的人力資源管理 熱 可以從三個角度給出答案 經濟發展的要求 企業內部的管理，離...
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