此階段成本管理特徵主要表現為模仿核算，基本上是在學習、參照國內企業做法的基礎上進行成本核算。此階段成本管理制度主要根據「85.9」投產時面臨的環境，為適應計畫經濟管理的要求而建立起來的適合當時企業實際需要的成本管理制度。
由於受到巨集觀、微觀因素的限制，原材料採購**、資源受到國家統配及統一定價的限制，企業在這方面基本上不能採取降本增效的措施。在固定成本方面，由於產量低，規模效益不能發揮作用，折舊、人工等固定費用也不能有效控制，為此推行了旨在降低各種消耗的《綜合消耗額管理制度》。
2．成本節約階段（2023年—2023年）
此階段成本管理特徵主要表現為節約成本。隨著成本管理經驗的不斷積累，逐漸通過「孤島」式的微機核算成本，建立起成本節約的責任制度。此階段成本管理制度主要實行責任成本管理。
隨著生產規模的逐步擴大及市場經濟的初步建立，單純手工成本核算資訊由於太粗放，已經無法滿足管理和發展的需要，公司及時調整了成本管理方法，既要控制變動成本，同時也要控制固定成本及採購成本，所以此階段推行了責任成本管理制度。責任成本制的實行，從橫向和縱向兩個方面推動了生產技術組織特點和責任成本管理的有機結合，建立起了以責任制管理為中心的控制體系和以責任成本核算為中心的核算體系，做到權責分明。
3．成本控制階段（2023年—2023年）
此階段成本管理特徵主要表現為成本控制。此期間正值東南亞經濟危機，鋼鐵行業也在這一時期處於週期性低谷。此階段成本管理制度主要實行標準成本管理。隨著
一、二期的穩定發展，各項消耗指標逐漸趨於穩定，推行標準成本管理制度的條件已經具備。通過標準成本管理制度的實行，公司將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評功能有機結合起來，形成了完整的成本控制體系。
4．提公升成本競爭力階段（2023年至今）
2023年公司上市，此階段成本管理特徵主要表現為提公升成本競爭力，追求企業價值最大化。
此階段成本管理制度是在進一步發展、完善標準成本制度的同時，以系統論為指導，以實現長期效益最大化為出發點，以滿足公司戰略目標需要為目標，廣泛吸收綜合了許多成本管理的最新成果，如作業成本法、目標成本管理法等，形成了比較完整的戰略成本管理體系。
二、寶鋼應用戰略成本管理的例項分析
寶鋼如何運用戰略成本管理的三個分析工具——戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析來進行成本管理的實踐，提公升自己的競爭力？
（一）寶鋼戰略成本管理的前提——戰略目標的制定
企業戰略成本管理的目標是由戰略成本管理的環境所決定的，對戰略成本管理的實施具有指導和制約作用。因此，明確企業戰略成本管理的目標是正確執行和完善其戰略成本管理工作的前提和基礎。每乙個成功的企業都擁有乙個基於特有戰略的競爭優勢，正確的戰略來自於對自身和周圍環境的正確認識和科學判斷。
1．寶鋼的戰略發展經營環境
在機遇發展方面，未來20年是我國鋼鐵業發展的高峰時期和發展的關鍵歷史時期。在全面建設小康社會的程序中，我國將繼續保持政治穩定、經濟高速增長，這為鋼鐵工業的發展提供極佳的外部環境；公司所處的「長三角」地區，正加速發展成為世界級的以強大製造業為重要支撐的國際經濟、金融、**和航運中心，區位優勢突出。
在面臨的挑戰方面，國內鋼鐵業迅速崛起，超大規模的國際鋼鐵集團及其戰略聯盟不斷湧現，國內鋼鐵企業產能迅猛擴張的同業競爭和國外鋼鐵企業高階產品的制高點競爭將更激烈；國內鋼鐵業相對分散，而上下游行業的集中度又遠高於鋼鐵業，與上下游相比，鋼鐵製造業將面臨更為苛刻的市場壓力；隨著國內鋼鐵行業產能的迅速擴大，國內鋼鐵業在礦石**和港口運輸能力方面的短缺問題將日益顯現，將制約企業的規模擴張和戰略布局。
2．寶鋼戰略目標的制定
在對公司面臨的機遇和挑戰全面分析的基礎上，公司制定了「成為鋼鐵精品的**基地」的企業標誌性目標和「成為全球最具競爭力的鋼鐵企業」的戰略目標，具體如下：（1）在規模、產品結構、布局和相關產業等方面實現戰略性跨越，確立在國內板材市場的主導地位；（2）在技術創新、資訊化管理、建設綠色企業和企業文化建設等方面實現跨越式發展，走可持續發展的新型工業化道路；（3）市場營銷、生產運營、採購**、科技發展、環保節能、財務管理等領域共同構成公司的發展戰略體系。
（二）寶鋼戰略成本管理的起點——戰略定位
1．以「目標集聚」為手段，實施「精品戰略」
面對日益激烈的競爭環境，寶鋼堅持精品戰略，將目標聚焦在具有持續成長性的行業和高檔鋼材品種上，並在這些行業和產品上擁有絕對的市場優勢和穩定的戰略使用者群，進一步發展了企業優勢。公司以「目標聚集」為基本競爭戰略，針對不同的產品市場和競爭對手，分別或綜合運用低成本和差異化等手段，以取得目標市場競爭優勢。
首先，在產品和使用者定位方面實施目標聚集的競爭戰略，穩定或拓展市場份額，確立目標市場的主導地位，提公升主導產品的綜合競爭力。其次，在產品和服務方面獲得可持續的競爭優勢。將關鍵性資源和能力集聚於核心技術的發展上，形成一批具有核心競爭力的工藝技術、產品技術和裝備技術；針對產品生命週期的不同階段，在品種、質量、服務、**等方面，實現差異化和低成本的有效結合或轉換；建立面向戰略使用者的**鏈管理體系，實行大規模定製，進一步確立低成本和差異化並舉的競爭優勢。
最後，企業要適應未來產品需求增長的形勢，通過優化工藝路線，提高技術經濟指標，降低製造成本，確保產品的市場競爭力。
2．著力追求「清潔生產」和「綠色製造」，實行可持續發展戰略
21世紀鋼鐵工業的發展面臨著減輕地球環境負荷的嚴峻挑戰。為積極推進「清潔生產」和「綠色製造」，公司將從以下幾個方面促進企業沿著綠色化、可持續化方向發展：（1）優化鋼鐵製造流程。
在評價未來鋼鐵材料和鋼鐵工藝時，環保、能源消耗是需要重點考慮的重要因素；（2）提高資源和能源使用效率，降低噸鋼水耗等各類能耗；（3）控制鋼鐵製造過程的排放和對排放物進行再資源化、再能源化和無害化處理；（4）提高鋼鐵產品的綠色度，與相關行業形成工業生態鏈並發揮社會友好功能。
（三）寶鋼戰略成本管理的焦點——價值鏈分析
價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本資訊。價值鏈分析所得出的資訊對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析，強調從行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈分析，著手建立戰略價值鏈。
1．寶鋼行業價值鏈分析——基於**鏈成本管理
（1）銷售環節**鏈成本管理
銷售**鏈管理，就是通過敏捷製造、深加工服務、按周交貨及物流優化等措施，來實現產品使用價值最大化，降低客戶使用成本，提高**鏈整體效率，實現**鏈整體成本最優。寶鋼採取「以客戶為中心，精益製造，快速敏捷響應客戶需求」等銷售**鏈的管理措施。
①「以客戶為中心」的銷售**鏈管理
寶鋼實施的是鋼鐵精品戰略，通過鋼鐵產品市場細分，針對不同目標市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段，來滿足不同客戶的個性化需求。因此，寶鋼將「以客戶為中心」作為銷售**鏈管理的重點。首先，通過客戶資訊的價值化分析，結合產品市場細分情況和未來發展定位，在公司戰略產品細分的行業如汽車、家電、造船、石油等，選擇該行業的重點客戶建立長期信任的戰略合作關係，共同打造戰略**鏈。
其次，寶鋼實行別具一格的產品支援服務。一方面增加了企業產品使用價值，為企業帶來高於行業平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額；另一方面也降低了客戶使用成本，實現**鏈價值增值最大化。另外，寶鋼積極開展與戰略客戶的技術合作，與戰略客戶共同組建了研產銷一體化推進小組。
既為公司競爭力的提公升做出了貢獻，同時也降低了客戶的使用成本，快速滿足了客戶的需求。
②精益製造，快速、敏捷響應客戶需求
首先，寶鋼實行大規模定製以實現低成本和客戶滿意的雙重目標；其次，公司實施按周交貨，提高**鏈效率；最後，公司建設第三方物流體系，倉庫前延至下游客戶。為降低物流成本，寶鋼採用第三方物流體系，與優秀的物流企業開展更緊密的合作。
總之，公司銷售**鏈管理實現了兩個戰略目的：一是快速響應，高效地滿足客戶共同需求，使得產品大規模生產，實現其「低成本」的競爭戰略；二是迅速滿足客戶個性需求，通過「差異化」實現了公司在鋼鐵業的「別具一格」，提公升公司產品的價值。
（2）採購環節**鏈成本管理
採購環節是企業創造價值、成本控制的重要環節，如何快速響應客戶需求、降低採購成本是企業效率型採購**鏈管理的關鍵。目前，寶鋼採購成本約佔產品銷售成本的60%，是產品成本競爭力的決定性因素之一。公司**鏈採購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用採購資訊平台，發展與戰略**商的戰略合作關係，減少不增值環節，如庫存、質檢等，降低了**鏈存貨成本。
①戰略合作關係是採購**鏈管理的前提
戰略合作是寶鋼公司和直接**商的合作，不需要採購**和中間環節，這樣可以減少不增值環節。公司在重點物資採購專案上，選擇該行業具有競爭優勢的**商作為戰略**商，與其建立共同發展、互利雙贏的**鏈；同時公司全面推行一攬子採購協議（bpa），與**商簽訂長期協議或合同，以確保採購渠道的穩定性。
②建立雙向的資訊平台，實現資訊共享
通過建立採購資訊平台，公司將生產需求、採購計畫、物料**等各方統一在相同的電子平台上，與內部研產銷系統和外部**商網路通過inter***網路實現無縫連線，進行資訊及時共享。通過網路動態監控，公司可以實時檢視戰略**商的生產能力和庫存，實現「即時採購」。
③進行物流優化，降低不增值作業
企業實施物料質量免檢制度，對那些合作誠信度高、**質量長期穩定、交付及時的戰略**商，給予進場物料的免檢權利。該項制度的推行，使公司每年節約數千萬元的物料檢驗成本；同時，公司推行無庫存管理，有效降低**鏈存貨成本。
總之，寶鋼在**鏈成本管理中始終以「價值」管理為核心，通過價值分析，優化**鏈成本模型；通過企業間長期穩定的合作關係，減少不增值作業的成本支出，實現了**鏈價值最大化和雙贏。
2．寶鋼內部價值鏈分析——基於作業成本管理
寶鋼在進行內部價值鏈分析的過程中，主要採用了作業成本法的思想。通過選擇和分析企業內部實物鏈和價值鏈各環節的成本動因，揭示作業中心的潛在問題，確定增值作業和不增值作業，消除不增值作業，並準確衡量作業中心的成本績效，從而達到改善成本、提高效率的目的。
（1）寶鋼作業成本管理的實施基礎
寶鋼2023年開始在主作業生產線上選擇合適的專案開展作業成本管理，並陸續以點帶面在全公司範圍內推進作業成本管理，取得了良好的效果。寶鋼作業成本管理的成功實施，得益於以下幾點：①寶鋼標準成本制度在設計時實際已經融入了作業成本法的理念，如成本中心和預算因子的設定等；②除標準成本制度外，寶鋼的其他一些管理方法，如計畫值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等，在一定程度上也為作業成本法的實施奠定了良好的基礎；③有現代化的資訊系統作支援。
公司在已有的成本核算系統、銷售系統、成本分析系統、各業務系統的基礎上，形成了以現有系統的資料為基礎的作業成本計算模型。
關於珠江鋼鐵戰略管理的案例分析報告 Ken
珠江鋼鐵的戰略管理案例分析報告 一 珠江鋼鐵實施戰略的主導方法是什麼？戰略實施，關注跨職能協調與整合 建立跨職能整合的新決策流程。新建了乙個系統，負責產品定價與短期生產排程。由總經理 生產 技術 審計 煉鋼 軋鋼 原材料 與營銷等部門主管組成的小組定期召開會議，商討下一步的生產計畫。該小組運用成本審...
戰略成本管理的內容及分析
戰略成本管理的內容是戰略成本管理理論框架的重要組成部分，只有對戰略成本管理的內容進行較為準確的理解和把握，才能較好地構建起戰略成本管理理論與方法體系。正確界定戰略成本管理的內容需要從三個方面入手，一是戰略成本管理產生的原因，二是戰略成本管理的內涵，三是戰略成本管理的基本原理。戰略成本管理的基本思想就...
戰略成本管理常用的分析方法
戰略成本管理 scm 的思想起源於50年代，而相對完善的理論則形成於80年代，它是由英國學者首先提出的，美國學者發展了這一觀點。而將戰略成本管理付諸實踐的卻是日本企業界，並迅速取得成效，進而成為日本企業管理的一支利器 成本企劃。戰略成本管理指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者...