二、明晰目標——從「分散」到「一致」
合作是團隊的基礎，目標是團隊的方向，只有目標一致了，合作才能使團隊形成真正的合力。但是在當前情況下，許多企業的目標、營銷團隊的目標以及團隊個體的目標是相互脫節的。企業的願景、目標被員工當作枯噪的文字或當成簡單的數字；而企業（團隊）對員工的個人目標也是漠不關心。
企業目標的實施是依賴於企業的強勢地位，員工要麼被動的服從，要麼走人。因此，員工的能動性、積極性無從調動，人浮於事，自不為怪了。
管理大師彼得·德魯克認為「並不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。」因此，目標管理機制的引入團隊建設中，將是打造一支高效團隊的捷徑。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。
在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支援，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。並且，傳統的目標轉化方法是「自上而下」的，由上級設定後分派給對應的下級，這也是造成目標脫節的主要原因。而目標管理的方法，既是「自上而下」的也是「自下而上」的。
每乙個組織成員和各級管理者共同參與目標的設定，把組織整體目標層層轉化為組織單位和個人目標，結果構成乙個目標層級結構。在此結構中，每一層的目標與下一層的目標連線在一起，而且對每一位成員，都提供了具體的個人目標，每個人對組織的貢獻都很明確。
目標管理能發揮各成員的主動性、積極性和創造性。但是，確定真正可考核的目標程度，尤其是讓各級管理人員的目標都具有正常的「緊張」和「費力」的程度，即「不跳夠不到」「跳一跳夠得到」的合理程度卻是不容易把握的。而且，在目標管理的組織中，確定的目標一般都是短期的，很少在超過一年的。
因而在制定目標時一定要注意避免出現，以損害長期目標為代價，換取短期目標實現的目標短視問題。
針對房地產營銷團隊的特點，引入目標管理機制應注意：
1)把團隊目標作為企業目標、個人目標實現的橋梁。一般來說，房地產企業的總體目標有著長期、穩定、巨集大的特點；而大多營銷人員個人目標往往體現為短期、易變、現實的特點。因此，在制定營銷團隊目標時，基礎的工作是細化分解企業目標，而更為重要的是以團隊協助個人進行個人目標的細化、明晰。
個人目標的細化要與於員工的職業規劃相結合，個人目標的實現標準與團隊目標的實現標準要相互對應。同時，團隊目標既要將企業的發展和員工的發展相結合，也要將企業利益與員工利益的給合。成功的團隊需要努力塑造和承諾乙個既屬於集體又屬於個人的目標，並且把共同目標——更廣泛更崇高的抱負——具體為績效目標。
當團隊目標和績效目標以及團隊承諾結合起來時，目標便成為一台有力的績效引擎。
2)注意解決好以下幾個方面：a）目標是什麼？實現目標的中心問題；b）達到什麼程度？
達到的質、量、狀態；c）誰來完成目標？負責人與參與人；d）何時完成目標？期限、預定計畫表、日程表 ；e）怎麼辦？
應採取的措施、手段、方法；f）如何保證？應給予的資源配備和授權 ；g）是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價；h）如何對待完成情況？
與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理迴圈。
三、 團隊文化——從「漠視」到「融合」
每個組織（團隊）都有各自的文化，這也是團隊在長期運作過程中逐漸形成的行為習慣的總和。但是，在現實中，團隊中已經形成的文化和團隊的所欲建立的組織文化卻往往是脫離的。其原因就是團隊的管理者，沒有去有意識的管理、維護團隊的文化，而只是把文化的建設停留在喊幾句「價值觀」的口號，或是心血來潮時組織次聚會的表面形式上。
故而，團隊成員漠視團隊文化的存在，只是按照自己的價值觀和行為方式行事。這種漠視和個體價值觀、行為方式的任意發揮，將團隊文化帶入了歧途。
對於房地產企業，尤其是許多三線城市的房地產企業，其營銷團隊的組建通常是圍繞專案來進行，專案在短期內獲得的利益，成為團隊的最主要的目標，團隊文化自然被忽視和弱化。這也是房地產營銷團隊，特別是一線銷售團隊人員凝聚力低、流動性大、戰鬥力不足的主要原因。因而，在追求經濟利益的同時，強化團隊文化的建設，讓團隊成員真正融入到團隊之中，形成共有價值觀和行為理念，將是提高團隊的穩定性，提公升團隊戰鬥力的重要手段。
1)團隊的管理者要強化推銷理想的意識。組織的價值觀如果只是印在管理者的腦中，或當作口號貼在牆上是起不了作用的。理想必須傳出去，就好像介紹新產品的廣告宣傳一樣，組織的理想和價值觀應當一而再、再而三的呈現在員工面前。
理想的推銷絕不是一次見效，而是持續的傳播，只在不斷的重複和提醒組織理想，才能使它成為組織文化的一部分。因此，把企業的價值觀、團隊的價值觀的提及，作為企業管理制度的一部分，長期貫徹的執行，是非常必要的。
2)引導團隊形成學習型的組織文化。學習能力是乙個組織持續地擴張期其能力以創造未來的基礎。彼得·聖吉在《第五項修煉》中寫到「為什麼在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而整體的智商卻只有62……這是因為組織的智障妨礙了組織的學習成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。
」因此，只有通過學習型組織的建立，在組織內部形成一種學習的文化，才能使團體中的每個成員將企業價值觀、管理的過程、員工的價值選擇變成大家都可接受的，甚至實踐的準則，從而真正形成一種共同向前的合力。而且通過學習還可以使它的成員能夠產生、激發出具有衝擊性的創意，成員能夠將創意通則化、普及化，這些創意所產生的影響，將極大增加企業的附加值。
學習型組織的形成不是一蹴而就的。組織必須精心的設計各種學習的活動，長期的影響、培養員工們的學習動機，才能塑造出學習的組織文化。一但組織積蓄了深厚的學習能力，它將成為企業最重要的競爭優勢。
3)對於房地產營銷團隊，培養學習型的組織文化可以採取幾下幾種方式：
a、增加組織成員間對話的機會與能力。這可以通過組織學習交流會、務虛會和其它的一些團隊活動，加強對話、實現團隊成員間的更多交流與溝通。
b、創造學習、交流、分享的資訊環境。資訊既包市場資訊、企業、產品的資訊等，也包括團隊成員間的資訊的共享及經驗的交流。在營銷團隊中，把一線銷售人員間的經驗進行學習型式的交流，以及邀請相關專家進行針對性的業務技能培訓，都將會迅速的提公升團隊的整體營銷能力。
c、鼓勵組織成員進行創新實踐。鼓勵團隊成員的創新可以更好的發揮員工的能動性，也為組織的發展創造新的發展的機會。鼓勵創新需要與獎酬相聯絡，以提供創新的誘因，讓員工的創造力充分的發揮。
四、績效管理——從到「單一考評」到「激勵成長」
績效考核是企業內部管理的核心。合理的績效考核有助於確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，提高工作效率和經營效益。但是在房地產領域，營銷團隊的考核往往侷限於對銷售量或回款的考評上，「完成任務」成為營銷團隊唯一目標。
此種考評方式，固然有著具休、量化的特點，但卻忽視了企業的整體目標以及員工行為驅動的因素。因此，許多營銷團隊或團隊中的部分成員，為了達成短期銷售目標，不惜透支企業的各種優勢資源，對企業的整體利益和後續發展直接造成了損害。因此，乙個優秀的房地產營銷團隊應該把結合企業和團隊特點，制定完善的績效考核體系放到管理的重要位置上，以通過績效考核體系真正達到激勵員工成長，提公升企業效益的目的。
在制定績效考核標準時應注意的是：
1)公平性的原則。在團隊中有著職務的高低、分工的不同，也就存在著考核方式和考核指標的不同。同時，受人的行為驅動過程的影響，人的公平感的獲得是通過比較產生的，它是一種認知，有時會有偏差。
因此，在績效建立考核體系並制定相應的考核標準時，要考慮到這種相對公平的因素，求得相對的公平。但是，在考核體系建立後的實施過程中，公平卻要得到不折不扣的執行。
2)考核的內容細緻化。從「績效考核」的字面上，可以看出考核是以實際成效為中心的，是注重人們勞動成果的。但是僅有「績效」是不夠的，出於對人的行為動機的考慮，還要把員工的個人特徵（包括技能、能力、需要、素質）、工作行為甚至於個人品質進行細緻化、綜合的考評，即：
考核即要注意結果，又要注意過程；即要注意企業的效益，又要注意員工的發展。
3)考核要與目標管理相結合。目標管理明確了方向，績效考核則為目標管理的貫徹執行提供了實施的標準。因此，結合目標管理，制定對應的標淮，才能最終實現激勵團隊，共同發展的目標。
高效房地產營銷團隊的建設是乙個綜合的管理過程，也是乙個「人本管理的過程」。在強調個人對組織（團隊）的服務即個人對組織目標貢獻的同時，也不能忽視組織中個體行為。團隊的效率取決於整個團隊的組織和作用，也有賴於團隊中每乙個人的作用。
只在這兩者得到合理的結合，團隊的行為才更加的有效。
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