培訓和培養是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現經營計畫的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。
科學的培訓評估對於了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。目前企業培訓存在的最大問題在於無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。企業在重視員工的培訓同時，必須加強培訓評估，加強培訓管理。
開發並設計功能強大的企業培訓管理模組也是人力資源軟體今後發展的重要方向！
由於人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技
術問題，許多的企業沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數的企業並沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過後的乙個簡單的考試，事後不再做跟蹤調查。這樣一來，並不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入並沒有收到預期的回報。
我們可以這樣說，培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證措施，而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓評估的重要保證措施！目前許多企業在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現以下幾種主要的錯誤：
多數的企業已經認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不
夠；或者不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閒置。培訓評估不全面也是常見的問題。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。
許多企業每次培訓活動的評估情況缺乏系統的紀錄，評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果等等能夠完整記錄在案的企業不多；即使有關培訓的內容即便有所記錄，這些記錄也是缺乏專業的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立乙個培訓資訊系統。這些都不便於對培訓的效果進行有效的分析，不便於下一步培訓工作的開展。同時，還有很多企業重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節。
培訓效果的檢驗僅僅侷限於培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節。
遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵！一般說來，有效的培訓評估應該包括以下十二個基本步驟：
1、培訓需求分析
進行培訓需求分析是培訓專案設計的第一步，也是培訓評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓專案進行評估，那麼評估的結果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓工作「既重要又茫然」，根本的問題在於企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。
企業對員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業只是當企業在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。
對於培訓需求的制定，一些企業完全由員工本人提出培訓的要求，培訓主管部門簡單予以同意或反對；一些企業培訓主管不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本企業的培訓計畫，或者按照前一年的計畫來制定，不根據實際情況制定今年的計畫；有的企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話。總之，企業沒有將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。
培訓前不進行細緻深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至於培訓需求不明確、某些企業的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規矩、偶然的工作。不管乙個培訓專案是由什麼原因引起的，培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。
調查的物件主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查,從而確定環境是否也對工作效率有所影響。
2、界定評估目的
在培訓專案實施之前，企業培訓主管就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助於對培訓專案的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓專案進行整體修改，以使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現企業的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和資訊傳遞給受訓人員等。
重要的是，培訓評估的目的將影響資料收集的方法和所要收集的資料型別。
3、評估需要培訓前的準備
有效培訓是多方積極參加的結果，有效的培訓評估主要參加物件有：企業領導、培訓主管、受訓員工、培訓講師、培訓機構等等！培訓主管要想充分有效地開展培訓評估活動，那麼最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：
第一在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計畫中獲得什麼？寫出乙個簡單的期望並列出參加培訓會對工作帶來的好處；受訓者可以根據這些期望目標有的放矢的參加培訓。
第二讓所有受訓員工知道參加培訓並不僅是坐在教室裡傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流；
第三參加培訓後，應該要求受訓人提出口頭與書面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關同事分享，說明如何將學到的東西應用到實際工作中。
這樣一來，不僅能夠剔除一些不切實際的培訓申請，而且也能在較大程度上
保證培訓的質量，從而讓培訓工作為企業創造更多價值，也能夠讓培訓評估能夠有效地開展。
4、選定評估物件
顯而易見，培訓的最終目的就是為企業創造價值。由於培訓的需求呈增長的
趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀公升，因此不一定在所有的培訓結束後，都要進行評估。我們認為主要應針對下列情況進行評估：
新開發的課程。應著重於培訓需求、課程設計、應用效果等方面。
新教員的課程。應著重於教學方法、質量等綜合能力方面。
新的培訓方式。應著重於課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。
外請培訓企業進行的培訓。應著重於課程設計、成本核算、應用效果等方面。
出現問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。選定評估物件，我們才可以有效的針對這些具體的評估物件開發有效的問卷、考試題、訪談提綱等等！
5、全面考慮評估活動
在進行評估前，培訓主管應該全面籌畫評估活動，一般來說在開展培訓評估前培訓主管還應綜合考慮下面幾個問題：
* 從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？
* 評估的目的是什麼？
* 重點對培訓的哪些方面進行評估？
* 誰將主持和參與評估？
* 如何獲得、收集、分析評估的資料和意見？
* 以什麼方式呈報評估結果？
6、完善培訓評估資料庫
進行培訓評估之前，培訓主管必須將培訓前後發生的資料收集齊備，因為培訓資料是培訓評估的物件，尤其是在進行培訓**、四級評估過程中必須要參考這些資料。培訓的資料按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬資料和軟資料。
硬資料是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易於收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想資料。硬資料可以分為四大類：
產出，質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標準。有時侯很難找到硬資料，這時，軟資料在評估人力資源開發培訓專案時就很有意義。常用的軟資料型別可以歸納為六個部分：
工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。
例如，企業在進行四級評估時就需要一些硬性資料。假如財務部每天平均有700萬美元的應收款，那麼就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。四級評估只要檢視一下每天的應收款項是否下降就可以了。
由於改善員工工作表現的責任落在經理們身上，他們就需要培訓部建立一套**和四級評估系統，以衡量手下員工的工作表現是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。當然，如果企業採用了人力資源管理軟體，那麼在完善培訓評估資料庫、評估資料呼叫、評估歷史資料查詢、評估資料統計分析等等方面就能夠事半功倍，提高效率！
恆強人力資源管理軟體走在我國人力資源管理研究的前沿，將會逐步實現企業培訓管理方面的要求！
7、確定培訓評估層次
從評估的深度和難度看，柯克派屈克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。培訓主管要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。多年來，業內權威人士認為要使與工作相關的培訓做得好，至少對一部分培訓課程要進行**評估甚至四級評估。
然而，限於企業的精力、實力和財力，大多數的培訓在做完一級評估或二級評估後就草草了事了。
如今員工對培訓的要求已有所改變。學習是一件好事，但這還不夠，不能改變經營業績的學習是毫無用處的。因此，培訓部的職責將必然從單純統計培訓時數和感到滿意的學員人數，轉向對培訓效果的評估。
這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的**和四級評估。其實，深層評估不但能發現培訓對實現企業目標是否真的有所貢獻，**和四級評估還可用來全面檢查大學課程表。英特爾企業對英特爾大學（intel university）的全部商務課程都進行了**和四級評估。
結果，5%的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進．在進行**和四級評估時，在內容設計前就讓客戶參與進來非常關鍵。提出培訓要求的經理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什麼樣的表現。如果能做到這一點，他們就可以提供衡量乙個人行為轉變的數量標準。
正因為有這麼多事要做，所以對許多企業來講，對所有課程都進行**和四級評估顯得不切實際。那麼，該如何決定取捨呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！
可利用決策樹狀分析圖，來取決需做全面評估的課程，其中側重學員人數（學員越多，總成本越高）和課程的戰略價值等因素。
所有課程都可以進行一級評估。要使學員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一具體技能，可以進行二級評估，如安全知識課。管理者都希望員工不僅學會與安全相關的各種程式，而且能夠真正掌握並加以運用。
**評估適用於那些意在改變工作表現，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業，負責修**的技工不只負責裝**機和拉**線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。
他們這些工作將直接影響企業業績。這時，做客戶服務培訓課的**評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。
8、選擇評估衡量方法
在決定對培訓進行評估後，評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候採取的方法主要是培訓主管部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和資訊，但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓專案，為獲得完整資料，一般在培訓結束後才開始進行評估。
評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時間分有培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調查表填寫，評估訪談，案例研究等。
需要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要採取相應的糾偏措施並不斷跟蹤，而不是評過就完事了。
培訓效果評估
一 培訓評估的目的 員工培訓是人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提公升員工的知識 技能與工作態度，從而為企業戰略的實施提供強有力的人才保障，為企業在市場競爭中贏得競爭優勢。培訓效果評估是培訓的最後乙個環節，科學的培訓效果評估對於公司了解培訓投資的收益 界定培訓對公司的貢獻有重要的作用。二 評估物...
培訓效果評估
二 使用柯氏評估模型的三大誤區 隨著企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業培訓效果評估的主要標準。但是正如唐，柯克派屈克的兒子吉姆 柯克派屈克所說，企業在使用該模型時存在著很多誤區，其中表現最為鮮明的誤區有以下三種 誤區之一 柯氏評估模型的作用只能有限地發揮在前兩個層次，即評估反應層和...
培訓效果評估報告
一 導言 此次評估是關於對寶潔公司新入職員工企業文化培訓效果的評估，目的是為了確定新入職員工企業文化培訓效果是否達到預期目標，企業文化培訓是否對新入職員工後來的職業技能培訓 崗位培訓造成積極的影響，並且是否能對新入職員工的價值觀和其對企業的認可度有很好的提公升以及提高企業的核心競爭力，充分衡量企業文...