企業員工培訓效果評估的機制體系建設
員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過員工培訓能持續提公升企業員工的知識、技能與工作態度，從而為公司的戰略實施提供強有力的人力資源保障，為企業在競爭中獲取更大的優勢。然而培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的乙個最大問題。科學的培訓評估對於企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。
當代企業員工培訓及評估工作的重要性
１．員工培訓是獲得高素質人力資源的有效途徑。員工培訓可以為企業組織內成員創造持續學習的機會，營造員工與企業的共同理念，提高組織的績效，達到組織和員工「雙贏」的目的。員工培訓不僅能夠更經濟、可1*地獲得人才，提高企業人力資源的質量，而且能有效地激勵員工，培養員工對企業產生持久的歸屬感及對企業的忠誠，從而成為企業競爭力的**之一。
目前，國際上企業都十分重視培訓工作。國際大公司的培訓總預算一般佔上一年總銷售額的１％—３％，最高的達７％。
２．培訓評估是培訓工作中不可缺少的重要環節。培訓效果的評估，是指企業在組織培訓之後，採用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高績效標準，進而使企業培訓進入良性迴圈，真正服務於企業的經營戰略。
企業員工培訓評估工作存在的問題
企業員工培訓評估工作的不足主要體現在如下幾個方面：
１．對培訓評估的戰略意義認識不夠。目前我國很多企業沒有認識到評估工作的重要性，認為培訓考核工作可有可無，大多數企業並沒有建立完善的評估體系，培訓之後不考核也是常見的情況。
２．我國目前許多企業的培訓評估只停留在初級階段。一是培訓評估投入少，許多企業在培訓工作上捨得花錢，開展品種繁多的培訓專案，但對培訓評估工作不投入，導致培訓效果無法評價，使有些培訓工作收效甚微；二是培訓評估的方法欠缺，培訓評估工作在我國處於探索階段，方式、方法不夠完善，特別是有些企業生搬硬套評估方法，沒有運用適合企業自己的方法；三是沒有做第
三、第四層次的評估，即沒有對員工培訓後在工作崗位上行為的改變和對企業經營業績帶來的變化進行跟蹤，且很多第
一、二層次的評估也流於形式。
３．由於培訓效果具有滯後性、間接性，使培訓效果在一定時間才能體現，且培訓具體的收益很難計算，從而加大了培訓效果測量的難度。
員工培訓評估工作的標準
對於培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克派屈克提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：
１．反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓後總體的反應和感受。
２．學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。
３．行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。
４．結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。
隨著我國企業對培訓效果評估的日益重視培訓四級評估模型已成為我國企業培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企業，培訓效果評估一般只停留在第
一、二層次，而缺乏深層次（第
三、四層次）的評估。
確立員工培訓評估機制的工作流程
１ 評估準備階段。
１．１ 培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的第一步，它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑑別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計畫的前提，也是培訓評估的基礎。
另一方面，培訓評估的結果又是培訓需求分析的乙個輸入，可以為培訓需求分析提供非常有價值的反饋資訊，以便對培訓的相關環節作進一步改進。
１．２ 確定培訓評估目的。在培訓專案實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助於對培訓專案的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓專案進行整體整改， 使其更加符合企業的需要。
同時，培訓評估的目的將影響資料收集的方法和所要收集資料的型別。
１．３ 建立培訓評估資料庫。目前，培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此資料的收集也從這兩個方面入手。定量資料報括：
生產率、產品下線ｐｐｍ值、利潤、事故率、裝置完好率、員工流動率等。定性資料報括：內外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。
企業培訓效果評估中，定量資料使用得非常廣泛，而且極具說服力。
２ 評估實施階段。
２．１ 確定評估層次。培訓評估應本著實用、效益的原則，企業應根據自己的實際條件，對各項培訓工作有針對性地進行評估。具體可以遵循以下辦法：
一是對所有課程都可以進行第一層次評估；二是對要求員工掌握知識或某項技能的培訓，應進行第二層次培訓。例如，新聘員工崗前培訓，需要員工了解廠紀廠規、公司質量方針及質量目標、操作規程等，因此，對培訓的考核可以採取閉卷考試和現場實際操作並用的方法。三是對以下培訓進行第
三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓專案；投入較大的專案；解決顧客投訴方面的培訓；培訓效果對組織很關鍵的專案；組織管理層十分關注的專案。
２．２ 選擇評估方法。培訓評估按時間可以採取即**估、中期評估和長期評估。即**估是在培訓結束後進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓員工返回工作一段時間後的評估。
對不同層次的評估可以採取不同的方法。對第一層評估可採用問卷、評估調查表的方法；對第二層的評估可採用關鍵人物法、筆試、技能操作等；對第三層的評估可採用績效考核法，即測量受訓前後行為上的變化，也可採用比較評價法，即測量參加培訓與未參加培訓員工間的差別。對第四層的評估可採用收益評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟收益，還可以通過考察事故率、生產率、士氣等來衡量。
２．３ 收集、分析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節。一般來說，第一層的評估收集培訓評估調查表，第二層的評估收集筆試試卷及現場操作考核結果，第
三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產率、裝置完好率、財務利潤和產品下線ｐｐｍ值等。資料收集後，調動資料庫中的資料，與原始資料進行對比，從而得出評估結論。
３ 評估總結階段。
３．１ 確定培訓評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓專案概況，包括專案投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓專案的評估結果及處置：
效果好的專案可保留，沒有效果的專案應取消，對於有缺陷的專案要進行改進。
３．２ 跟蹤反饋。培訓報告確定後，要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。
培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓專案的管理，並擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓專案的未來。培訓評估報告傳遞後，重要的是採取相應的糾偏措施並不斷跟蹤。
培訓主管可以根據培訓效果調整培訓專案，對於員工反應好、收效好的專案可以保留；對於沒有效果的專案可以撤銷；對於某些部分不夠有效的專案可以進行重新設計和調整；對於某些領域欠缺的專案可以新增。
如何構建結構化的培訓體系
如何構建結構化的培訓體系!!
如何構建結構化的培訓體系？
人力資源管理核心之一培訓與發展是現代企業人力資源管理的一項重要工作內容，同時也是工作的難點。培訓需求如何分析？應該培訓哪些內容？
培訓物件如何確定？師資力量從**來？等等。
這些是經常困擾人力資源管理專業人員的問題。本文試從構建結構化的培訓體系入手，逐層分析和解決這些熱點和難點問題。
一、企業培訓工作的現狀
當乙個企業面臨著各種發展需求時，其中，最基本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經濟體制下，人力資源在企業中的作用日益突出。培訓作為人力資源管理所必須的手段和方法，很多企業都非常重視。
但是培訓效果往往事與願違，培訓成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力源工作的人認為培訓是乙個「美麗的陷井」，導致有的企業對培訓工作的支援僅僅停留在精神上鼓勵。縱觀企業培訓工作存在的現象，就不難理解培訓效果的低效、無效甚至是負面的。
1、盲目跟風，為趕時髦做培訓，為培訓而培訓，流行什麼培訓課程，企業就組織員工參加什麼培訓。
培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作。很多企業往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析，就不知道培訓什麼內容；不能確定培訓物件，導致培訓效果事倍功半。
培訓計畫也是一種擺設，為計畫而計畫，為應付上級檢查而做計畫。
思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓能掌握什麼知識，這自然就會出現跟風趕時髦現象。
2、培訓工作的理解存在偏差。很多企業認為培訓是人力資源部的工作，培訓需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然，乙個企業有上百個崗位，涉及幾十門學科，這不是靠乙個人力資源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企業每個部門都參與，相互協作，正如國家教育部不會制訂每一專業的課程設定。
人力資源部的主要責任是制訂培訓制度、構建培訓體系，保證培訓體系的正常運作。
3、企業缺乏專職或兼職講師，教材開發力量不足。每個企業無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以並不是社會上的培訓資源就能滿足企業的培訓需要。由於企業內部缺乏專職或兼職講師，平時疏於教材的開發和對積累的經驗進行總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。
4、培訓與企業的的管理體系脫節，沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的願望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的處罰制度。
鑑於以上現象，企業要使培訓的投入和產出成正比例，必須從構建結構化的培訓體系入手，扎扎實實做好培訓工作的每乙個環節。
二、如何構建結構化的培訓體系
通常乙個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。
1、如何建立培訓課程體系
培訓課程設定是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。
員工入職培訓課程設定較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。
固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉公升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。
動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提公升，為企業的發展提供人才支援。
結構化的培訓體系模型
不難理解，固定培訓課程設定是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。
首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。
以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模組和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。
從活動開展的內在邏輯關係來考慮。
從活動範圍來考慮。
從活動內容本身組成部分來分析。
分析支援這此職業化行為模組和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。
動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。
企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，並與此確定培訓課程。
從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。
培訓體系建立之後，培訓物件的確定，可以遵循以下思路。
高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，並由人力資源部分析並確定相應的人員培訓。
中層管理者。根據企業為他們制定的發展計畫和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。
基層管理者和普通員工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。
員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。
管理培訓的效果評估指標體系設計
摘要 構建培訓效果評估指標體系作為培訓效果評估最為重要的乙個環節，尚存在很多不完善之處。本文採用文獻法與專家訪談法，以高星級酒店為研究物件，嘗試建立乙個適用於高星級酒店管理培訓效果評估的指標體系，以此來緩解現狀。關鍵詞 管理培訓 高星級酒店 效果評估 21世紀是人力資本的時代，人才的競爭也成為企業之...
培訓效果評估
一 培訓評估的目的 員工培訓是人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提公升員工的知識 技能與工作態度，從而為企業戰略的實施提供強有力的人才保障，為企業在市場競爭中贏得競爭優勢。培訓效果評估是培訓的最後乙個環節，科學的培訓效果評估對於公司了解培訓投資的收益 界定培訓對公司的貢獻有重要的作用。二 評估物...
培訓效果評估
二 使用柯氏評估模型的三大誤區 隨著企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業培訓效果評估的主要標準。但是正如唐，柯克派屈克的兒子吉姆 柯克派屈克所說，企業在使用該模型時存在著很多誤區，其中表現最為鮮明的誤區有以下三種 誤區之一 柯氏評估模型的作用只能有限地發揮在前兩個層次，即評估反應層和...