--明陽天下拓展培訓
培訓作為人力資源管理的大職能之一，在企業中所起的作越來越明顯，許多知名企業或跨國企業樂此不疲，並獲取了預期的收益。但是，面對不菲的培訓費用，我們又該如何評估培訓的效果？怎麼轉化培訓的效果？
這是乙個令人力資源經理困惑的難題！
一、從培訓的目的或目標來評估，合理評判員工階段績效
通常情況下，企業都是在上年度年底或下年度的年初制定年度的培訓計畫，並明確培訓的目標、培訓的方式、培訓費用預算等內容。值得注意的是，在制定培訓計畫時就要明確培訓效果評估的方式。當培訓活動結束後，按照培訓計畫的要求進行培訓效果的評估。
常見的評估方式有：
現場評估法：培訓結束後，針對培訓活動的內容、講師授課技巧、課堂氣氛、組織工作等進行現場答卷(**附後，僅供參考)。由於這種評估方式是封閉式的結構化問卷，簡單實用，所以得到了各個企業的廣泛應用。
現場評估法的優點是簡便省事，不會因為評估工作給學員帶來麻煩；可以在很短的時間內將本次培訓的效果給出評價，學員一般會積極給予配合。不過這種方法往往不能真實反映學員的學習效果，大家只是憑藉現場學習的第一感受，給出自己的評價，尤其是現場氣氛的影響或周圍學員的干擾，會左右最終的評估結果。另外，這種評估方式一旦採用過多，會使學員的填寫內容愈加流於形式，評估結果更加偏離客觀真實的情況。
令人擔憂的是，許多專業的培訓公司也大多採用這種辦法，並為企業提出培訓評估的結果報告。由於受利益的驅使，自然或不自然地誤導了企業培訓主管的路，直接扮演了使得培訓效果評估愈加空虛的角色。
建議：適當採取這種簡便的方式。常用於對外部聘請的講師、授課時間在一天之內、普及性的或是講解後能馬上應用的、需要據此支付培訓費用的課程。
培訓課時超過一天，課程較難以掌握，需要領會、再學習的，最好不要採用這種方式。
階段評估法：培訓結束後，由培訓主管和參加學習人員所在部門的主管，對受訓人員進行培訓效果的階段性評估。一般要進行至少2個階段的評估，最後進行綜合分析，提出建議。
評估的辦法是：
1.短課時培訓：對課時在2天之內的培訓，採用短週期評估，即第1周結束後效果評估，之後再在第3周進行評估，第5周進行第3次評估，總共進行3次，用時需要1.
5個月。評估維度包含目標所涉及的方面，並適當延展，如「溝通技巧培訓」，一般需要1天的時間，講師會把溝通的定義、原理、技巧等教給學員，還會現場教練溝通的技巧。學員學習後，一些內容可能立竿見影，但是由於受生活習慣、企業文化等的影，溝通的障礙需要乙個過程才能最終解決，有些甚至是難以解決的。
比如，乙個作風較為官僚的公司，等級觀念嚴重，溝通困難自然存在。這時，短週期評估就十分必要。
2.長課時培訓：對課時較長，一般在3天以上的培訓，應該採取長週期評估，即第1個月結束後進行效果評估，在第2個月、第3個月後再進行評估，共進行3次，需時3個月。
對脫產學習1個月以上的，一般是系統學習某方面（專業領域）知識的，最好採取長週期評估。通過設定評估主題，進行全面或有目的性的評估。如我們可以與部門合作，設定某個專案，讓受訓學員在指定的時間內完成。
也可以長期跟蹤受訓人正在做的某個專案，與先前的工作質量與效率進行比較，並給出結論。
優點：該方法的優點是能夠更加準確地評估受訓人的培訓效果，信度增大。同時，能夠與受訓人保持較長時間的溝通，準確把握受訓人的轉變過程，了解培訓課程設定的合適性等，為後期的再培訓提供了準確的依據。
缺點是，週期太長，需要部門之間的配合，管理成本大。
建議：對後備骨幹管理人員、技術骨幹人員採用這種較長時間的培訓，並進行階段評估的辦法。對一般的人員不要採用這種辦法，否則，會增加人力資源部門的工作負擔，最終提公升管理成本。
採用這種辦法進行評估時，對後備的骨幹管理人員，可以採取類似競爭上崗、主題案答辯的方式進行效果評估。對技術骨幹人員，採用委任其專案主持（專案經理），或者難題攻關等方式，考察其培訓的效果。
閉卷考試法：類似學校的閉卷考試活動。目前，大部分企業在採用考卷辦法時往往是開卷考試，互相抄襲，失去了培訓本身的意義，且培養了員工弄虛作假的習慣或風氣，最終使人力資源部蒙受聲譽上的嚴重損失。
實際上，培訓活動的考試一定要嚴格實行閉卷考試，否則就乾脆不考試。考試的內容一定是課堂上講授的，或者是利用課堂講授的內容（原理）進行再發揮、應用的。要注意的是，不要僅憑考試成績進行人為地分等級，甚至作為晉公升、晉級、發放獎金等的關鍵依據。
實際上，這種考試的成績有兩個作用：一是培訓管理的需要。督促學習，檢驗學習效果，檢驗一下各位受訓人員的理解程度，藉此調整培訓內容或再次進行深入培訓。
二是培養企業文化的需要，尤其是提高人力資源的素質。
這種方法的優點是：容易調動受訓人員的學習積極性，有效提高培訓效果；簡便易操作。筆者認為這是目前最好的效果評估方式之一。
缺點是由於常常監考不嚴格，容易流於形式，挑戰了企業的遊戲規則。
建議：嚴格實施考試制度。需要強調的是，這種考試方式一般應用在知識性比較強、或要求受訓人員必須掌握學習內容的培訓課程上。
不要將所有的培訓活動都實行閉卷考試，這樣會增加受訓人員的精神壓力，導致培訓支援度降低，甚至引起普遍誤解或反感。另外，考試成績要用於人力資源管理上培訓效果的檢驗、員工職業生涯設計等，但不要把成績的作用擴大化與成績的公開化，僅限人力資源部人員、受訓人及其所在部門的負責人知道就可以了，要適可而止，以免帶來不利於團隊建設的問題。這是我們要特別注意的。
二、激勵制度與培訓活動相結合，加速培訓效果的轉化
培訓活動不是包治百病的良丹妙藥。培訓可以做秀，也可以做實。業績是衡量培訓的惟一標準。
在企業的培訓活動中，一些企業的問題是難以解決的，如員工的價值觀問題就很難改變。要重視心態類的培訓。心態類的培訓一定要有，而且很重要，但是不能多，並且需要和技能類的培訓相結合，它提公升的是人的情商，畢竟改變是從乙個人的心態開始的。
尤其需要重視的是，培訓必須和晉公升、輪崗等制度相結合，而且在人力資源管理部門的統一規劃和指導下進行。否則，培訓效果的轉化會打折扣。
綜上所述，企業要將制度建設和培訓活動相結合，尤其是激勵制度、晉公升制度等人力資源管理制度的建設而不要神化培訓活動本身的作用。任何一種活動本身只有和其他行為相結合，才能淋漓盡致地表現出其最高境界。因此，培訓活動的效果轉化，必須和人力資源管理的制度協同一致，才能使培訓活動的收益最大化。
如何將企業的培訓活動與人力資源管理制度有效結合？簡單來說，需要在以下方面引起足夠的重視：
1.對一般的員工，採取培訓制度與考核制度、晉級制度相結合，增強員工的學習積極性。如：
在年度等階段性的績效考核中，對效差的人員進行彙總、分析、分類，依據考核結果，進行不同的培訓活動或淘汰等處置辦法。如果是技能差，可以參加培訓活動，進行轉崗培訓，這部分員工還是有培訓的價值，轉化效果也會比較明顯。如果是價值觀或心態問題，那麼培訓作為一種手段，效果肯定不會明顯，淘汰可能就比較現實了。
此時，如果再進行培訓，轉化思想，調整心態，往往效果甚微，甚至適得其反。培訓也只能是做秀的動作，痛苦便是人力資源部門的必然結果。
2.對管理人員或者技術骨幹人員，要與晉公升制度、輪崗制度、專案負責制度等結合起來。培訓後能用得上，用上了能看見成果，有了成果能夠得到兌現。
從培訓制度連線到激勵制度（或晉公升制度），乙個完整的效果轉化閉環，構成了人才成長的階梯，員工看到了自己的職業生涯，並能夠逐步得到實現，最終達到了企業培訓活動的預期目的。如果僅僅是培訓，沒有相應的後期活動來支援，那麼，培訓活動流於形式是自然的事情，何談培訓效果？
培訓需要乙個過程，是育人的過程。「十年樹木，百年樹人」，百年基業，絕對不是一朝一夕的事情。企業的各級主管對員工培訓活動的果轉化，要有適當的耐心，而不能操之過急。
培訓效果的評估
正確評估培訓效果要堅持乙個準則，即 培訓效果應在實際工作中 而不是在培訓中 得到檢驗。培訓效果要從有效性和效益性兩方面進行評估。培訓的有效性是指培訓工作的目標和實現程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給公司帶來的全部效益 經濟效益和社會效益 而不僅僅是判斷培訓目標的實現程度。培訓效果的評估方法很多，下...
培訓效果評估
一 培訓評估的目的 員工培訓是人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提公升員工的知識 技能與工作態度，從而為企業戰略的實施提供強有力的人才保障，為企業在市場競爭中贏得競爭優勢。培訓效果評估是培訓的最後乙個環節，科學的培訓效果評估對於公司了解培訓投資的收益 界定培訓對公司的貢獻有重要的作用。二 評估物...
培訓效果評估
二 使用柯氏評估模型的三大誤區 隨著企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業培訓效果評估的主要標準。但是正如唐，柯克派屈克的兒子吉姆 柯克派屈克所說，企業在使用該模型時存在著很多誤區，其中表現最為鮮明的誤區有以下三種 誤區之一 柯氏評估模型的作用只能有限地發揮在前兩個層次，即評估反應層和...