我們說，第一輪的培訓熱潮已經過去。越來越多的企業都在理性地思考乙個系統化的問題，即如何系統規劃企業各層面人員的培訓，並保證受訓學員能力的持續提公升。因為，我們已經嚐過了支離破碎的培訓課程安排所帶來的支離破碎的結果。
比如，去年六月份我們精心設計了一次《執行力》方面的培訓，但時至今日我們發現企業的執行效率並沒有得到多少的改觀，這個時候我們是否還要再組織一次《執行力》方面的培訓呢。
如何為公司長期的戰略發展實施長期的人才儲備與培養計畫？如何有效地實施年度培訓計畫？如何設計並實施乙個有效的培訓專案？……這些問題已經優先於單一培訓課程的實施。
我們認為，僅僅侷限於單一課程或單個培訓專案的選擇與實施，這是一種任務導向的做法；只有基於系統化的培訓規劃，有計畫地實施各種培訓專案才能真正通過培訓促進企業管理績效的提公升，實現企業戰略發展所需要的人力資源優勢。
幾年以前，我們可能還會熱衷於「熱熱鬧鬧」的培訓現場，至於培訓的真正收穫會考慮得很少；現在呢，針對企業自身特點、受訓學員現狀定製化的培訓成為企業一致的呼聲。
如此同時，企業培訓管理者也出現了另外乙個困惑，即如何有效地把握住企業內部的培訓需求呢？一方面，培訓管理者大多數都沒有機會參與企業經營管理的決策；另一方面，培訓管理者的職能定位也使得他們無法透徹的掌握其他業務部門的人力資源需求狀況及管理癥結；還有，我們的培訓管理者本身實施培訓需求分析的專業性技能也有待提高。於是，千篇一律的培訓需求調查量表在使用著；業務部門直接向培訓部門下達培訓任務；……。
比如有一次，我們與一家企業的培訓負責人深入地溝通了其培訓需求，並進一步與其受訓部門負責人溝通時，卻發現相互之間表達的需求存在著很大的差距。
我們深知，沒有準確地把握培訓需求，我們做什麼培訓都是錯的！
培訓行業的快速發展也存在很多的不規範性，據不完全統計，北京目前大大小小的培訓公司不下３０００家，每個企業的培訓負責人每天接到培訓公司業務員的**不下５個。
企業培訓往往離不開外部專業培訓機構的支援，這也給我們的培訓管理者提出了乙個難題，即如何選擇好合作機構與課程。
一方面每家培訓機構都會稱讚自身公司的亮點與自身課程或講師的賣點；另一方面，我們很多的培訓管理者在嘗試過之後卻發現很多是「名不符實」。所以，有些培訓管理者乾脆從降低成本的角度出發，直接與講師聯絡。但這又出現另外乙個問題，即我們並不是專業的培訓公司，我們會因此而付出大量的時間與精力成本。
我們認為，合適是最好的，這需要我們在把握內部培訓需求之後按我們的標準予以選擇！
培訓結果的評估分為四個層次，依次是現場反應、學員收穫、行為改進與績效提公升。但實際中我們卻發現，行為改進與績效提公升總是橫在我們面前的一道不可逾越的溝通，如何讓學員將課堂中學到的知識點應用於實際工作中，並促進績效的提公升呢？
我們認為，學員參訓後行為的改變受如下諸多因素的影響：
1） 課程的針對性以及老師授課時是否直接針對學員實踐中面臨的管理問題
2） 老師在課程結束時留給學員的實踐要求與指導
3） 學員上級的管理干預
4） 培訓管理機制及培訓部門的監督力度
5） 學員自發性的領悟能力與執行能力
上述因素將是我們實施績效評估與促進行為改變的出發點，致力於乙個課程中某一兩個重點知識的應用，並在企業中營造一種自發學習的氛圍，長此久往將會起到不錯的效果。
我們經常會發現，本來已經計畫好的培訓專案不得不拖延實施，或者參訓學員總會因為這樣或那樣的原因不能到場，或都即使到場也是「身在曹營心在漢」。還有，企業內部本身有很多培訓資源，如內部講師團隊等，但如何激發他們的培訓熱情將自身的優秀技能與豐富經驗與大家分離呢？
當我們少數幾名培訓管理者面對企業成千上萬人的培訓工作時，培訓的重要性需要機制去約束，培訓資源的有效調動需要培訓管理體系去保障。
待續）專家簡介
王相儒智聯培訓首席諮詢式培訓顧問
從業資歷
以職業經理人的身份相繼在食品、醫療器械、it企業擔任營銷總監、人力資源總監、行政總監、首席資訊官（cio）等職；
現任今日縱橫諮詢公司總經理
倡導 「諮詢式培訓」之培訓服務模式，憑藉資深的顧問背景，準確把握企業的能力提公升需求與現實管理困惑，為企業提供能力培訓的同時，開設「諮詢課堂」解決相應的經營管理難題，達到個體能力與企業管理水平同步提公升的目的。
著《企業自創流程》 《「卓越執行力」系列叢書》
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