釋解erp實施中六大困惑
erp是企業管理資訊化的核心，能否成功實施和應用erp是企業實現提高管理效率，降低管理成本等資訊化建設目標的關鍵所在。但是，對於資訊化基礎相對薄弱的中國企業來說，erp的複雜性使得企業在進行erp選型和實施時面臨種種困惑，而超過50%的erp失敗率更讓決策者進行erp投資時舉棋不定。
困惑一：成功 vs. 失敗？
提起erp，最令ceo們舉棋不定的是：erp的應用價值在**？對企業決策者來說，與企業在生產裝置或者銷售渠道等方面的投資相比，erp投資不是一筆小的投入，但是在生產裝置上的投資或者銷售渠道等方面的投資都能以產量或者銷售量的提高作為回報，然而erp所許諾的投資價值卻遲遲不能兌現。
那麼，erp究竟能為企業帶來什麼？如何評價erp的成功與失敗呢？
erp的真正價值在於它解決了企業內不同角色之間的資訊不對稱。決策者需要掌控企業經營管理的重要資訊，職能部門間需要掌握上下游的資訊，通過資訊的掌握不同角色就能夠把握機會，作出決策，從而提高業務鏈的整體運作效率，降低運作成本。例如，對於企業經營決策者來說，erp的價值在於掌握各個部門的經營和管理資訊，**、監控和指導各個部門的經營和管理，有效進行企業的戰略決策。
對於企業中層管理者來說，erp的價值在於掌握部門內業務運作資訊，**、監控和指導部門工作；了解相關業務部門的業務資訊，實現業務協同。對於企業業務人員來說，erp價值在於及時、快捷地記錄、整理和獲取業務資訊，保證業務協同，實現業務運作的高效。
衡量erp實施成功與失敗的標準也就在於它能否實現erp的價值。分析erp實施失敗的案例，80%以上是由於"資訊孤島"和"資訊不對稱"的問題沒有得到解決，主要表現erp應用模組獨立執行。在這種情況下，也難怪一位erp應用人員反映"erp甚至沒有excel**好用".
這是erp實施的悲哀！因此，erp選型和實施過程中，應採取如下一些措施保障erp價值的實現，如：
1、 進行業務流程優化，以流程管理突破職能管理，保障業務流的通暢；
2、進行資訊資源規劃，**"資訊"在各個業務部門的利用程度，以資訊共享代替資訊孤島，實現erp的應用價值；
3、進行erp系統模組的統一規劃，優先實施業務協同性好的模組，保證先期實施的系統產生業務協同價值。
困惑二：企業特色 vs. 管理規範？
erp是一種先進的管理理念，好的erp系統體現了一種科學、規範、細化的管理方法。因此，決策者在選擇erp的時候，實際上也就在企業內引入了一種全新的規範管理方法。另一方面，企業管理者在多年的經營管理中已經形成了很多適合行業特色、本企業自身特色和本企業領導者特色的管理方法，這些方法符合企業自身的文化特色，在業務經營中發揮著很重要的作用。
遵循規範、科學的erp還是堅持靈活的企業特色成為決策者必須解決的問題，通常有三種答案：
1、 完全採用erp先進方法，犧牲企業自身特色；
2、遵循企業管理特色，對erp進行"大手術"；
3、 既採用erp的先進方法，又滿足企業管理特色。
採用方法1的優點在於實施周期短，系統功能完善；缺點在於業務人員適應周期長。方法2則相反，實施周期長，系統出錯率高；優點在於業務人員適應周期短。方法3是一種折中的方法，關鍵在於把握其中的度。
通常，成熟的erp產品僅允許不超過20%的定製開發工作量，如何利用好這20%的特色是企業進行erp實施前要仔細規劃的問題。
困惑三：自主開發 vs. 選擇成熟產品？
目前，中國企業在進行erp建設時存在兩種模式：一種是選擇成熟產品的諮詢實施模式，一種是自主建設模式。大多數企業選擇的是第一種模式，但是一方面由於中國企業管理文化上的特色以及某種落後性，使得erp在中國企業水土不服，很多erp模組無法在企業內部進行推廣；另一方面，由於國外erp產品實施代價昂貴且在中國企業應用經驗不足，國內產品則在技術和管理思想上不成熟，企業對erp產品的滿意度也非常低。
因此，一部分具有很強研發和資金實力的企業選擇了自主開發的模式，如寶鋼集團。寶鋼erp架構中的很多模組是企業自主開發的，並且這支隊伍也逐漸演變為上市的軟體公司，開始對外承接開發專案。
兩者比較起來，自主開發實施周期長，系統維護複雜，但應用見效快；選擇成熟產品，實施周期短，系統維護工作量小，但應用見效慢。但是，選擇自主開發的企業大多具有一定的實施背景條件，如承擔某項大型的科研示範工程，或者在國際合作中引入了某原型軟體並進行消化吸收。對於國內大多數企業來說，選擇成熟產品進行適當二次開發是一種更為明智的做法。
困惑四：繼承歷史 vs. 全新實施？
很多企業在進行erp選型前，資訊化建設不是一片空白，或者已經實施了erp但應用不成功，或者已經有了大量單項應用。面對大量的歷史投資，每個決策者都希望能夠利用好歷史系統，保護投資。希望新實施的erp系統能夠與歷史系統進行介面，利用其中一部分或者全部功能。
相容性是對新建erp系統的基本要求，但相容的同時新系統也必然會被舊系統拖後腿，這是保護投資必須付出的代價。因此，究竟是否利用舊系統，如何利用好舊系統，在系統建設前要進行統一評估和規劃。基本原則是：
第一，保證實現新建系統的目標；第二，在第一條的前提下盡可能使歷史系統的價值最大化。
困惑五：國內產品 vs. 國外產品？
國外erp陣營以sap/oracle為代表，國內陣營以用友/金蝶為代表，國外產品的優勢在於管理思想成熟、行業最佳實踐經驗豐富、符合國際規則、應用功能齊全、軟體設計合理，其劣勢在於實施和維護成本高昂、國內管理特色理解和支援不足、後續服務能力低等。國內產品的優勢在於成本低、符合國內企業應用習慣、服務支援能力強等，其劣勢在於管理思想不成熟、產品功能不全、技術漏洞多等。筆者認為，從功能上講，sap無疑是最好的erp軟體；從技術發展的角度講，oracle是技術上較完善的erp軟體，其他系統能夠方便地與其介面。
國內軟體則更適用於中小企業的應用。
困惑六：統一產品 vs. 產品組合？
管理軟體市場上有erp、crm、scm、ehr、eam等不同的產品，erp產品中又有不同的品牌，乙個廠商的產品不可能包含所有的管理模組，同時不同的產品在不同模組上具有不同的特色和優勢，如國內軟體用友強於財務、利瑪強於生產，ifs強於eam，奇正則強於hr，在這種情況下，決策者自然會產生出不同產品的優勢模組組合使用的方法。
1、 對於erp的核心模組，如財務、採購、銷售、生產、庫存等模組應採用統一產品；
2、對於erp的外延模組，如eam、hr、crm等，可採用不同廠商的產品；
3、 為了保證不同系統的整合性，建議採取一家總承包商，由其控制不同產品的介面，保證系統的整合。
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