導讀：阿基公尺德說：「給我乙個支點，我將撬動地球。
」那麼，若把企業比做地球，把人力資源管理比做支點，撬動企業的槓桿就是績效管理。績效管理不但是企業評價、識別以及發展人的依據，也同樣是企業...
阿基公尺德說：「給我乙個支點，我將撬動地球。」那麼，若把企業比做地球，把人力資源管理比做支點，撬動企業的槓桿就是績效管理。
績效管理不但是企業評價、識別以及發展人的依據，也同樣是企業招聘、培訓、薪酬等其它職能活動開展的基礎，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。
但是，我國民營企業的績效管理實施還存在不少弊病：準備不充足，虎頭蛇尾，認識不深刻，員工對績效管理憤憤不平的現象隨處可見。若不能清楚地認識這些問題，就會使績效管理變成企業管理的雞肋，產生事與願違的結果。
因此對中小企業實施績效管理過程中的各方面問題進行歸納、總結就變得非常有必要。本文筆者將這些問題總結為以下六大方面。
病症一：認識膚淺、概念混淆
目前，大多數民營企業對績效管理的認識嚴重不足而且觀點相當落後。很多民營企業老總甚至不知道績效管理是什麼，即便是實施了績效管理的企業，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發放一堆**，員工在不安中揣摩著主管的心思填完**，然後同主管進行一番簡單的面談，籤上姓名，就是他們眼中的績效管理。
事實上這都不能算是完全的績效考核，也就更談不上管理了。
追究造成這種現象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營企業的種種資源限制，績效管理的中國化時間還不長等，但是更多是源於民營企業對績效管理認識的缺位。因其認識不足，導致概念混淆，管理錯位，甚至鬧出笑話;因其認識不足，導致管理過程中的迷失，產生事與願違的效果;因其認識不足，導致績效管理流於形式，怨聲載道，成為企業管理的雞肋。
所以，民營企業要切實做好績效管理，必須從加強績效管理認識，樹立績效管理思想做起。從企業的老總到基層員工都要對績效管理的內涵和外延有乙個比較清醒的認識，摒棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點，明確績效管理是乙個事前計畫、事中管理、事後考核的三位一體的系統，而績效考核只是績效管理的乙個方面，只是績效管理的乙個重要環節。同時，各個層級都應主動地擔當起實施績效管理過程中應有的責任，在企業中逐漸形成一種「基於績效而管理，基於績效而發展」的文化氛圍。
病症二：浮光掠影，基礎不牢
高樓大廈之所以，可以笑傲於風雨中是因為有牢固的地基作為支撐，同樣的道理，企業要構築乙個良好有效的績效管理體系，也必須首先做好事先的基礎性工作。其中主要兩點：一是工作分析，二是績效制度。
一項基於江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營企業的人力資源管理狀況的調查中顯示：大部分被調查的中小企業都認為已經進行了工作分析，但是經過深度的訪談發現66%的企業沒有詳細的工作分析，只有少數企業進行了科學的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對較少。可見中小型企業中工作分析普遍不被重視，崗位職責較為模糊。
事實上，工作分析是績效管理的重要的基礎性的工作，只有做好了工作分析才能對崗位需要的知識、技術、能力，崗位的工作量以及需要什麼樣的工作態度有乙個比較明晰的了解。這樣在制定績效指標以及績效標準的時候才會有的放矢，一針見血地切中要害。此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保證其實施執行，績效管理也不例外。
一般而言，乙個完善的績效管理制度體系包括績效管理的宗旨、原則、目的、物件，績效考核的組織領導、考核程式、考核方法、考核週期、考核手段和方法以及績效管理過程中的注意事項、申訴渠道、資料保管、制度的解釋權等。但是制度不是快餐，只要一次性消費;它更多地體現了公司的長期戰略方向，所以，在制度的討論和制定過程中應盡量周全，但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到乙個恰當的平衡點，適當把握其中的度。
病症三：指標體系，不盡科學
在企業的管理實踐中，績效指標的設定是乙個重要且難於解決的問題。在上述調查中發現：被調查的企業有60%的有自己的績效指標體系，但是體系合理的不足5%，績效考核指標模糊不清，缺乏科學性是普遍存在的問題。
調查還發現民營企業設定的績效考核指標更多地是側重於業績指標，對於能力方面的指標要求相對較少，有明顯的工作成果導向。
企業在設立自己的績效指標體系的過程中往往容易陷入誤區，偏面追求指標的數量，追求指標的覆蓋面，追求指標體系的完美，卻忽視了企業的實際情況，忽視了指標體系的可操作性，忽視了支撐企業長遠發展的關鍵領域、人才和崗位。一套完美的績效指標體系的有效實施需要有健全完善的外部環境作為支援，而民營企業的組織結構、人員素質等外部環境很難與之匹配。這就如同要在一部小機器上安裝乙個大零件，雖然耗費巨大，但卻無法使用，結果只能是束之高閣，紙上談兵。
即便是強制推行所消耗的各種有形、無形成本也是中小型民營企業所不能承受的。
另一方面，企業過度追求面面俱到的結果常常是什麼都抓不到。中國有句古話說「好鋼用在刀刃上」，管理中廣為稱道的「80/20」法則也要求企業應將自身80%的精力20%用在關鍵產品或關鍵領域，這些都共同表達了要把企業的主要精力放在企業的關鍵領域。具體到績效指標的制定方面，企業應該針對企業業績和長期發展有重大貢獻的關鍵領域、關鍵崗位，重點設計指標體系，將員工的行為引向組織的目標方向。
這一點對於資金、規模有限的中小型民營企業尤為重要。
病症四：管理過程，忽視溝通
有學者提出「沒有溝通就沒有績效管理」的論斷，且不論這一提法是否準確，但至少表達了溝通在績效管理中的重要地位。績效溝通貫穿績效管理的始終，可以有效地排除各個層面的障礙，最大限度地提高績效，再完善的制度要求也無法代替溝通層面的作用。然而，中小型民營企業中卻忽視了這一點，有的企業主甚至狹隘地認為「我給了你飯碗，你就得乖乖幹活，還要什麼說話的機會」。
有調查發現，績效考核結果能做到有效溝通的僅佔32%，對於績效反饋，大部分企業採用模糊反饋，有18%的企業甚至對考核結果進行保密，沒有任何反饋。在這種情況下，績效管理的失敗也就不足為奇了。
具體而言，績效計畫階段缺乏溝通會使公司對員工的績效期望與員工自身的績效目標之間形成錯位，影響企業與員工之間的和諧共贏。績效實施與管理階段管理層與員工缺乏溝通，會使員工在工作過程中出現的錯誤無法得到及時的糾正，所需的資源支援也無法得到及時的補足，影響員工和企業的績效目標的實現。績效反饋階段缺乏溝通一方面難以使績效考核的結果得到員工的信服，而且更重要的是無法對下期績效提出優化改進意見，違背了績效管理迴圈提高的初衷。
此外，，管理過程中忽視溝通也在客觀上造成了績效考核資源的閒置浪費。
總之，管理層與員工持續有效的雙向溝通是企業績效管理順利進行的保障，也是企業有效實施績效管理的靈魂所在。
病症五：管理方法，盲目選擇
俗話說「欲善其事，先利其器」。績效考核方法作為企業實施績效管理的載體，對最大限度地發揮績效管理的有效性起著至關重要的作用。在上述調查中發現，中小型民營企業中最常用得績效考核方法是綜合考核法和目標管理法。
所謂的目標管理法，其核心是將所有的工作內容目標化。這種方法對於專業人士及管理人員的評價效果較好，世界上一些大企業集團中採用得較為廣泛，但是需要有清晰的語言界定目標，中小型民營企業要完全實施有一定的難度。因為中小企業的特點之一就是處於不斷變化的環境中，突發的業務、市場環境的轉移，使其目標不能完全按照預期進行。
所以，對於這種方法筆者建議應該有選擇地應用。
綜合考核法，一般而言是目標管理法、成績評語法、關鍵指標法等一些考核方法的綜合運用。這種方法在推行過程中關鍵是要對合適的人、合適的崗位選擇合適的方法進行考核，同時在推行過程中又要注意各種方法互為揚長避短，互為完善補充，把握好各種方法之間的相容關係。例如，成績評語法操作簡單，方便易行，在廣大中小型民營企業中廣受歡迎，但是容易受到考核者主觀偏好及寫作表達技巧等因素影響，這就需要一些客觀的考核方法如關鍵績效指標法與之相互補充。
這樣兩者的功效都可以得到最大程度的發揮。
此外，中小型民營企業中也存在著一些過度追求盲目崇拜先進績效方法的現象，例如不顧企業實際盲目實施平衡記分卡法，但卻不知道平衡記分卡法對企業的財務制度、對客戶資源的控制程度、對企業員工素質等方面有較高要求，如果做不到這幾點，就只能是紙上談兵，強制推行也只是浪費資源，得不償失。
病症六：週期確定，隨意性大
在許多中小型民營企業中，績效考核週期設定不合理，考核頻率隨意性大是乙個普遍存在的問題。上述調查中發現有38%的企業是一年進行一次考核，有35%的企業是每月進行考核。一般而言，績效考核的週期確定與兩個方面的因素有關：
一是績效指標，對於客觀性指標考核週期一般應該短一些，這樣在較短的時間內做出考核，一方面可以對被考核者近期內的工作績效有乙個較清晰的印象，進而保證績效考核的公正性;另一方面可以對被考評者的績效做出及時的評價反饋，有利於員工績效的持續提高。而對於一些主觀性指標，考核週期則相對要長一些，因為人的工作能力、態度等內在特徵具有相對穩定性，需要較長時間才能得到公正的結論。
二是考核物件，績效考核的週期要根據考核物件的不同有所區別。一般而言，對於專業技術人員，由於工作績效具有更多的直接性、確定性，所以，考核週期可以適時地短一些，同時對於一些專案員工可以根據專案的時間確定考核的週期;而對於管理人員，由於工作成果具有間接性、潛在性，所以，績效考核的重點在於工作能力、工作態度、個性品質等方面，週期也就相對長一些。
對於民營企業而言，應該結合自身實際，從企業戰略、人力資源戰略的高度審視績效管理，把績效管理當做一項系統的工程來對待，建立適合本企業的績效管理體制，從而全面有效地對員工績效進行管理。
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管理基礎 財務管理和生產過程控制較強，而產品的研發創新和市場的定量分析偏弱。企業資訊化較好，各種績效評價指標已有100餘個，其取得較為容易且在日常廣泛應用。授權比較充分，分工負責明確，各部門之間的協作和配合相對較好，需要上級主管協調之情況不多，故內部會議不多，主要為每月一次的績效檢討會。原有之績效管...