利用畢業實踐環節的機會，我深入對樂泰化工的人力資源管理方面情況進行調查，調查得出重要啟示是「人力資源管理直接影響企業的經濟效益」。因此，。
一、人力資源管理與績效管理的基本理論
（一）人力資源管理的含義
企業管理的日益完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的不斷提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地也得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰略管理。
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標①。
根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：
1、對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
2、對人力資源內在要素--質的管理。主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。
（二）績效管理的含義
績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優異績效的管理過程②。
績效管理的目的在於提高員工的能力素質，改進與提高企業績效水平。
它首先不應該被錯誤地認為是績效考核或者是一年一次的形式化填表工作，我們可以簡單地把它概括為「管理者和員工就工作目標及如何達成目標所達成共識」③ 的過程。其次，要理解績效管理是乙個系統的體系，從程式上可以劃分為績效計畫、績效輔導、績效考核與績效反饋與面談四個迴圈階段。績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。
績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。
二、人力資源管理與績效管理的關係
如何在管理實踐過程中，充分發揮現有人力資源的作用，激發潛力，提高績效，已經成為人力資源開發的重要課題。引進和培養作為人力資源開發的兩個手段，需要認真權衡利弊，加以選擇運用。
大量引進人才已經成為大部分企業的首選策略。『外來的和尚好念經，節約時間成本，見效快』已經成為人力資源管理工作的口頭禪。但是從近幾年企業實施人才引進戰略的結果看，並沒有達到預期的目的。
制約絕大多數企業持續發展的瓶頸問題還是沒有從根本上得到解決。對於具備一定管理基礎的企業，引進個別高階人才只能是充分條件。對於那些還沒有完成向現代企業機制過渡的企業，可能成為必要條件，但絕不會成為企業提高績效，長期持續發展的充分必要條件。
在企業內部，創造物質財富需要依靠全體員工的共同努力，而不僅僅是個別高階人才。如果不能有效開發和利用現有的人力資源潛力，而是把希望完全寄託在通過找到乙個扭轉乾坤的人才來改變企業的命運，無疑是靠天吃飯，機會渺茫。與其如此空等，不如靜下心來完成企業的內部機制建設，為企業績效管理改善建立必要的前提和環境基礎。
在執行績效管理與人力資源開發的過程中，相關人力資源管理人員所站的立場和自身的角色定位至關重要。保持公正性是基本工作原則。不能迫於所有者的壓力，喪失公正的立場，也不能出於個人情感和價值觀的影響，文過飾非，放棄原則。
人力資源是一項長期的資本加感情的投資。除了必要的資金投入外，多投入乙份精力和關注，未來就多乙份收穫。人力資源開發的效果取決於企業自身的人力資源職能系統的完善程度。
人力資源每個環節的具體工作能否做到有效，是保證企業績效提公升的必要前提之一。
實際工作當中，由於指導思想、工作方法和工作細節上的誤區和偏差，客觀上制約了績效管理的改善和人力資源開發效果。開展有效的人力資源開發工作以保證滿足企業持續發展的績效要求，需要結合企業整體績效管理思路和要求，切實履行政策、監督、諮詢、服務四大人力資源工作職能並貫徹到六個具體工作環節當中，做到約束、激勵、文化引導三管齊下。
從理論上分析來看，執行績效管理和人力資源管理有著必然聯絡：
1. 績效考評給員工提供了自我評價和提公升的機會。使得人力資
源部門能夠更好的挖掘人才的潛質④。
對職工個人而言，隨著社會的發展，企業不僅僅是謀生的場所，還應該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現等高階的需求。對於工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業當局的承認和肯定，通過工作業績的考評則可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為「沒有訊息便是好訊息」，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調配時，會無根據地和旁人攀比。所以，企業沒有採取客觀的業績考評制度的話，對先進和落後的人員都是不利的：
先進沒有給予肯定，將打擊其工作熱情；而落後沒有幫助其了解實際狀況，業績無法提高。而且攀比的行為將影響整個組織的士氣，容易產生勞動糾紛。
例如北京四達時代網路技術****，公司的績效管理方案經歷了乙個難產的過程，從最初自己做，到後來與諮詢公司合作，現在用的方案是諮詢公司給做的。其實，之所以難產，是因為方案本身的產生是與公司實際情況不斷切合的過程，因為理論對所有公司都是一樣的，不同的是公司的背景、發展所處的階段、企業文化等等的不同。
我們公司的績效管理主要是運用平衡計分卡⑤和目標管理⑥，把公司目標層層分解，分解到部門和個人。與公司經營業績有關的部門和個人，如公司高管層和銷售、技術支援人員的績效薪酬將不同程度地與公司的年度經營業績掛鉤；其他部門和員工將按照部門目標和個人目標完成情況進行績效薪酬的分配，做到公司和員工向同乙個目標看齊，爭取雙贏。
績效管理與人力資源其他環節緊密相連。每名員工對應乙個人力資本級別，每個人力資本級別有相應的薪酬和福利。通過績效考核，績效優秀的員工將晉公升到上一人力資本級別。
同時，根據考核結果分析，還有相應的培訓輔助改進員工績效。
2. 員工績效考評使各級主管明確了解下屬的工作狀況。對人力資源部門定向培養人才提供了根本基礎。
對管理者而言，經過對下屬的工作業績考評，正確了解本部門的人力資源狀況，作到心中有數，有利於提高管理工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當，培訓計畫制定更有依據等。
例如浪潮集團浪潮軟體公司，從公司以往的情況來看，在整個績效管理過程中，最困難的不是體系的建立和方法的選擇，而是如何保證績效評估體系的順利實施和執行。
大家知道，各部門主管也就是公司的中層在人力資源管理中起著十分重要的作用，績效管理自然也是如此。所以，我們選擇了從參與和溝通兩方面著手，去爭取各部門主管的理解與支援。
一方面，強調各部門的參與。原來我們公司考核體系的出台，也只是人力資源部的事，所以往往會和各部門的實際情況有些脫節，而且不同部門的情況往往會有不同，也容易導致考核的偏差。所以我們在今年修訂績效評估體系的時候，就組織了公司各部門的主要負責人封閉討論了乙個星期，最終形成了以四大類指標涵蓋２７個小指標的評估體系，這一體系得到了大家的一致認可，而且由於各部門完整的參與了評估體系制定的全過程，避免了以前出現的由於大家對指標理解的不一致而導致的考核偏差，有效地提高了績效評估的一致性和公平性。
另外一方面，加強與各部門的溝通。很多部門主管認為績效評估是增加工作負擔，他們覺得部門裡就這幾個人，就這些工作，好壞我一目了然，沒有必要再去填什麼**，走什麼形式，既浪費時間，也起不到效果。為了轉變這種觀念，我們換了乙個角度去和他們交流，告訴他們，績效評估不是公司要考核哪個部門，考核那個員工，那些**和指標是為了幫助你的部門、你的員工和你本人找出在哪些方面存在問題，如何改進。
比如部門內有員工最近表現不好，人力資源部就根據這些**提供給他的主管一系列的統計分析資料，指出這個員工究竟在哪些方面存在問題，是能力水平的問題，還是工作態度的問題，造成這些問題的根源是什麼，部門主管應該如何去同他進行績效面談。通過這樣的溝通，使得部門主管逐步地接受並開始主動地去推行，直到最後，他們遇到了這方面的問題，會主動要求我們提供幫助。
3. 績效考評有利於多種人群之間的溝通，更大力度上提高了工作效率。
在員工績效考評過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關係，及時發現工作中的問題，並加以改進。實際上，許多員工遭受挫折和失敗，經常是由於他們搞不清楚組織希望他們怎麼做，他們花很多精力做他們認為「該做的」，而不是真正該做的事。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級關係。
4. 員工績效考評有利於推進企業目標的實現，更高效的提高企業效益⑦。
對組織而言，通過對個人或部門業績的考評，了解他們對更高層次目標的貢獻程度，經過對目標和實際成績間的差異分析，查詢影響達到目標的內外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質環境的調整，以及人員的共同努力，推進企業目標的實現。同時，將個人目標和企業組織的整體目標加以協調和相互聯絡，增強了員工的成就感，提高組織成員的士氣，促進業績水平的提高。
三、中外典型企業人力資源管理中的實證分析
（一）國外典型企業實證分析
績效管理是乙個不斷進行的溝通過程，也是企業管理中乙個重要的支點⑧。企業在發展中，如何把握績效管理的要點，才能讓員工時刻保持一股持續激情的幹勁，這樣，企業的發展才會越來越有希望。摩托羅拉公司將績效管理上公升到戰略管理的層面，並給予高度重視的做法，值得國內企業學習、借鑑。
管理與績效管理，摩托羅拉有乙個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理⑨。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因為如此，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因為定位準確，摩托羅拉的業績才會越來越好，員工才會越來越有幹勁，企業的發展才會越來越有希望。
摩托羅拉將績效管理上公升到了戰略管理的層面，並給予高度的重視，這給我們許多的企業做出了榜樣，樹立了學習的模範。企業的發展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經驗並應用於本企業，企業才會興旺發達，員工才會努力工作，與企業共興亡。
人性與人力資源管理
摘要 在管理上有著名的x理論 y理論和z理論，其實際是對於人性的基本假設。很自然基於對人性的不同認識就會產生不同的管理理念，基於不同的管理理念便會應用不同的管理技術和工具，採用不同的組織形式。關鍵詞 人性 人力資源 管理 以人為本 人力資源管理無用非議是從西方引進，現代西方管理對人性的認識其主流是y...
人力資源管理績效管理
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