一、中小企業概述
（一）我國中小企業的界定
中小企業是企業規模形態的概念，一方面它具有決定自身本質的質的規定性，另一方面也有量的界限。前者屬於內涵的範疇，後者則是外延的表象。因此對於中小企業，一般從這兩方面來界定。
所謂中小企業的內涵，就是最能反映中小企業本質特徵的理論表述，也就是人們通常所說的定性。中小企業外延，實質上是企業規模劃分的數量界線。
最新的標準，也即目前正在使用的標準為國家經濟**委員會、國家發展計劃委員會、財政部、國家統計局在2023年2月19日下發的《關於印發中小企業標準暫行規定的通知》。我國的中小企業界定標準體表現為：
表1我國中小企業界定標準
資料**：
（二）中小企業的特點
數量多、比重大；投資主體多元化；組織程度差；生產經營市場調節；中小企業的發展主要集中在勞動密集型產業；主要面向國內市場；處於企業生命週期的早期階段；生產裝置相對陳舊，技術裝備率低
（三）中小企業的重要性
中小企業是吸納就業的主力軍；中小企業是經濟增長的重要支援力量；中小企業是大企業健康發展的保證；中小企業對於推動農村工業化、城市化具有重要作用；中小企業的健康發展是為改革攻堅創造寬鬆環境的必要條件
二、績效管理概述
（一）績效管理的含義
作為績效改進的一種探索和方法，績效評價的概念先於績效管理的提出，但在實踐過程中，績效評價的各種弊端逐步顯露出來，陷入困境。在這一背景下，20世紀70年代後期，學者們在總結績效評價侷限性的基礎上，進一步豐富了績效的內涵並提出績效管理（performance management,pm）的概念，特別是在20世紀80年代後期和90年代誕生了許多關於績效管理含義的不同觀點。概括起來，學者們主要持以下三種觀點。
（1）績效管理是管理組織績效的系統。該觀點是從對組織績效進行管理的角度來解釋績效管理的，強調通過對組織結構、生產工藝、業務流程等方面的調整來實施組織的戰略目標。員工雖然受到技術、結構、業務流程等方面變革的影響，但不是重要的考慮物件。
（2）績效管理是管理員工績效的系統。該觀點是從對員工個人績效進行管理的角度來解釋績效管理的，強調以員工為核心的績效管理概念。該理論隱含的前提假設是在對員工績效進行管理時，組織的目標已經明確，並得到組織內部員工的認同和肯定。
（3）績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統，也就是組織和員工整合的績效管理。但此種觀點的內涵因強調的重點不同而並不統一。一種是更加強調組織績效，持該觀點的代表人物是考斯泰勒認為，「績效管理通過將每個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連線在一起支援公司或組織的整體事業目標」；另一種是更強調員工個人績效，該觀點指出績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，並通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。
從績效管理的本質含義出發，綜合學者們對績效管理概念的各種觀點，我認為績效管理是指組織中的各級管理人員用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。績效管理不應簡單的被理解為僅僅是乙個測量和評估的過程，而應是管理者和員工之間創造互相理解的途徑。
（二）績效管理的內容
完整意義上的績效管理是由計畫績效、監控績效、考核績效和反饋績效這四個部分組成的乙個系統。
1.計畫績效。這是整個績效管理系統的起點，它是指績效週期開始時，由上級和員工一起就員工在績效考核週期內的績效目標以及實現目標的過程和手段等進行討論並達成一致。
值得注意的是，計畫績效並不只是在績效週期開始時才會進行，實際上，它往往會隨著績效週期的推進而不斷做出相應的調整與修改。
2.監控績效。是指上級管理者與一般員工之間，在整個績效週期內通過持續的績效溝通來預防或解決員工績效方面的各種問題的過程。
3.考核績效。是指一定的考核主體，借助一定的考核方法，對員工的工作績效做出評價的過程。
4.反饋績效。指在績效週期結束時，管理者通過績效面談的方式，告訴員工績效考核的結果，指出員工績效週期內在工作中存在的不足，避免員工在新的績效週期中犯類似的錯誤，並和員工一道制定績效改進計畫。
（三）績效管理的作用
1.績效管理可以促進企業質量管理
對組織績效的衡量包括數量和質量兩個方面。隨著我國市場經濟的進一步發展和完善，市場競爭進一步加劇，近年來，質量已經越來越成為組織績效的乙個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。kathleen guin （1992）指出，「實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理(tqm)。
因為，績效管理可以給管理者提供『管理』tqm的技能和工具，使管理者能夠將tqm看作組織文化的乙個重要組成部分」。可以說，乙個設計科學的績效管理過程本身就是乙個追求「質量」的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質量目標上等。
2.績效管理有助於適應組織結構調整和變化
組織結構調整大多都是對社會經濟狀況的一種反應，比如：減少管理層次、縮小規模、戰略性業務重組等等，其表現形式多種多樣。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：
給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支援和指導，不斷提高他們的勝任特徵等等，這些都是績效管理的內容，所以所有這一切都必須通過建立有效的績效管理系統，才能得以實現。
3.績效管理能夠有效地避免組織衝突
當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加積極合作和坦誠相處。績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論員工的工作成就、成功和進步，這是員工和經理的共同願望。有關績效的討論不應僅僅侷限於經理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流對方對績效的看法。
如果通過績效管理使經理把績效管理看作是經理和員工的一種合作過程，將會減少衝突，增強合作；員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責範圍，他們將會盡情發揮自己的智慧型和潛力。從這一點來說，績效管理是激發員工積極工作的管理投資。
4.績效管理可以節約管理者的時間成本
績效管理可以使員工明確自己的工作任務和目標，他們會知道領導希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作乾到什麼樣的地步，何時需要領導指導。通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯(包括重複犯錯誤的問題)，通過找出通向成功的障礙，以免日後付出更大的代價，領導就不必介入到所有正在從事的各種事務中進行過細管理，從而節省時間去做自己應該做的事。
5.績效管理可以促進員工的不斷發展
通過績效管理，員工對自己的工作目標確定了效價，也了解自己取得了一定的績效後會得到什麼樣的獎酬，他就會努力提高自己的期望值，比如學習新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，從而員工個人得到了進步。從這一點出發可以認為績效管理是一種為促進員工發展麗進行的人力資本投資。
三、我國中小企業績效管理問題及原因分析
（一）我國中小企業績效管理存在的問題
1.把績效考核等同於績效管理
許多中小企業的管理理念還比較落後，他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理，往往用簡單的績效考核來代替績效管理，將考核結果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉公升或降職的依據。而沒有意識到績效管理的重要性。同時，過分強調員工個體的績效考核，忽視企業整體的績效考核，對績效管理的目的不明確。
企業經營者更多地關心考核結果，而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路，對績效管理和績效考核的概念差別、核心內容和地位作用等都不清晰，導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。
2.績效管理與發展戰略不匹配
企業的一切經營行為和活動都應以戰略目標為出發點和歸宿，而績效管理的根本目標就是保證企業戰略目標的實現。但在許多中小企業，有的沒有明確的戰略目標，因此也就無法將企業目標層層分解到部門和個人，即使經典的平衡記分卡也會變成華而不實的工具。目前，雖然很多中小企業意識到了戰略的重要性，開始制定本企業的戰略，但是再科學合理的戰略也需要企業全體共同努力去實現。
而實踐操作中，很多中小企業的績效管理系統與戰略目標相分離，往往沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系。不符合組織戰略發展的要求，在管理控制中未充分體現企業的長遠利益。雖然體系中的某些指標能指導區域性工作的改進和提高，卻無法在整體上有戰略性的調整，促進企業整體績效的改進。
3.績效考核指標設立不合理
設定什麼樣的績效指標是績效考核中乙個重要的、同時也是比較難於解決的問題。在實踐中，很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過於簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。
而績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。
4.績效評估缺乏必要的公開和公正性
中小企業每年都會考評員工，還建立了員工績效考評檔案，但由於績效考評缺乏公開和公正性，使績效評估在很大程度上只是一種形式，沒有乙個規範化的運作流程。同時在中小企業，一些企業的績效評價指標的選擇，大多出自領導者個人的偏好，員工參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由於領導者單方面制定績效目標，缺乏必要的監督和政策的透明度，使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情，加上在績效評估活動結束以後，管理者出於情面的考慮和其它方面的原因，沒有把考評的結果及時反饋給員工。
5.績效考核存在主觀性
在績效考核過程中，儘管制定出了科學的評價體系，但是由於主管對於基層員工缺乏了解，容易以印象的好壞作為標準進行評價，從而忽視了員工的工作態度和工作能力。造成績效考核結果出現偏差，不能起到激勵員工的作用，反而帶來員工的不滿。
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