績效考核管理制度
第一章總則
1、目的
1.1 戰略目的：通過績效管理，傳遞和落實公司的戰略發展與經營目標，提公升員工、部門和公司的績效。
1.2 管理目的：通過績效管理，改善公司的管理流程，促進管理的科學化和規範化，客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整或定級、績效薪資發放、職務晉公升、人才培養、員工激勵等人力資源決策提供依據，並以此提公升員工士氣和員工滿意度，增進公司的凝聚力和向心力。
1.3 開發目的：通過績效管理，發現員工自身優勢與工作中存在的不足，反饋員工客觀的績效表現，促進各級管理者指導、幫助、約束與激勵下屬，有效提高員工的知識、技能和素質，開發員工潛能。
2、原則
2.1 公開性原則：考核應讓被考核者了解考核流程、方法、標準和結果，提高透明度。
2.2 公平性原則：考核應客觀公平地考察和評價被考核人員，對於同一崗位的員工使用相同的考核標準。
2.3 公正性原則：考核應本著實事求是的態度，以事實為依據進行評價與考核，避免主管臆斷和個人主觀情緒因素的影響，盡量做到「用資料說話，用事實說話」。
2.4 嚴格性原則：考核不嚴格，就會流於形式，形同虛設。要有明確的考核標準、嚴肅認真的考核態度、嚴格的考核制度和考核程式及方法。
2.5 正激勵原則：考核的目的在於促進組織和員工的共同發展與成長，而不是單純的獎罰。
2.6 雙向溝通原則：績效指標的制定要做到上下溝通，考評的結果一定要反饋給被考評者本人，並同時與被考評者進行績效溝通面談，肯定其成績和進步，指出不足之處，提出今後改進的方向和要求等。
3、名詞解釋
3.1 部門kpi — 指部門關鍵績效指標，即用來衡量某一部門工作績效表現的具體量化指標，是對部門工作完成效果的最直接衡量方式，反映部門最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。部門kpi指標來自企業總體戰略目標和經營目標的分解、部門職能和公司重大決策等。
3.2 崗位kpi — 指員工個人關鍵績效指標，即用來衡量某崗位員工工作績效表現的具體量化指標，是對本崗位員工工作行為和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影響部門或公司價值創造的關鍵驅動因素。員工個人崗位kpi來自部門一般績效指標的承接或分解及個人應該承擔的崗位職責。
4、適用範圍與時間
5.1本制度適用於所有人員（根據公司相關制度規定的人員）人員之外的正式員工，試用期員工考核不參考此制度。試用期員工轉正考核參見《試用期員工考核評估辦法》（由人力資源部另行制定）。
5.2本制度於2023年下半年度試行。
第二章考核體制
一、考核職責劃分
績效考評由考評委員會、人力資源部和各部門共同推進，考評委員會、人力資源部和各部門負責人在績效考核中承擔不同的責任。
1.1 考評委員會
考評委員會是公司績效考評工作的領導機構，負責公司績效考核的總體部署和管理，主要成員有公司
高階管理人員組成。其職能有：
（1）負責公司績效考核管理體系建立和修訂的審批；
（2）負責部門績效考評的總體管理，以及部門績效考核指標的審定和考評；
（3）負責對績效考核管理體系執行的總體監控；
（4）負責對公司中高階（部門經理以上）人員的總體評估；
（5）負責對考核申訴及考核結果運用進行的總體審定。
1.2 人力資源部
人力資源部是公司績效考評工作的建設和推動部門，在考評委員會領導下工作，負責組織、推進、
協調和支援各部門開展績效考核工作。其職能有：
（1）負責公司績效考核管理體系的建立、修訂和推動執行；
（2）負責員工績效考評的總體管理，以及部門內主管級以上骨幹人員的考核，指標的複核、實施
跟進和檔案管理；
（3）負責績效知識及相關操作技術、工具的培訓工作；
（4）負責根據考評委意見做好有關績效指標或指標標準的制定和修訂工作；
（5）負責績效考核的計畫制定和組織落實，並負責有關績效會議的組織、安排及主持工作；
（6）負責部分績效考核資料、資料的總體彙總與保管工作；
（7）負責受理、調研、處理和反饋員工績效考核申訴和異議；
（8）負責對公司績效考核結果或績效考核情況的彙總與分析工作。
1.3 部門負責人
部門負責人作為各部門績效考核的第一責任人和管理者，根據公司績效考核政策，實施本部門和本部門員工的考核工作。其職能有：
（1）負責根據公司經營目標和績效考核政策，制定並提出本部門的績效考核指標，並分解、落實到各
崗位員工；
（2）注重部門績效溝通工作，做好直接下級績效指標和指標標準的提取、制定工作；
（3）在績效實施過程中及時解決員工在實現績效指標過程中遇到的問題並提供相應幫助或資源支援；
（4）負責本部門內員工績效考核工作的組織、實施、督促和改善；
（5）負責與本部門有關考核資料的收集與整理工作；
（6）負責本部門績效考核結果或績效考核情況的彙總、審核和總結分析工作；
（7）負責部門內員工績效考核結果的反饋及解釋工作。
二、績效管理流程
績效管理流程總體遵循績效計畫、績效實施、績效評價、績效改進pdca迴圈管理過程。績效管理流程分為績效目標的制定、績效輔導與監控、績效考核、績效反饋與溝通、績效申訴、績效結果審定等六個環節。
1、績效目標的制定
1.1設定關鍵績效考核指標的基本要求：
a、關注價值——引導工作的方向，關注真正的價值，日常事務性要求不列入；
b、重點突出——不主張什麼都考，重點應放在工作重點、弱點和難點上；
c、簡潔——避免收集龐大的資料、或進行複雜計算，也不應投入大量人力；
d、明確——績效目標應該是具體明確的、可衡量的、要有明確的考核標準；
e、可達到——目標應經過努力後能夠達到，且受時間和資源的限制，不可超越可控範圍；
f、可操作——不好操作或無法取得資料**的考核內容不列入考核範圍；
g、可量化——考核指標應盡可能量化，用資料和事實說話，實在無法或短期內難以量化的可定性考核。
1.2設定績效目標要考慮以下因素：
a、部門指標要涉及：企業的戰略目標和年度計畫；部門職能、制度或工作流程；部門/工作團隊的重點工作任務；達成部門關鍵績效的財務類指標；部門承擔的學習與發展類指標。
b、崗位指標要涉及：員工承接的部門一般績效指標；崗位工作職責、工作內容與崗位規範；管理改進和工作能力；工作態度行為表現和自身綜合素質評價；員工未來的職業發展規劃。
1.3考核期間的考核指標和考核標準經考核者與被考核者雙向溝通、達成一致後確定，形成《部門kpi考核表》（見附件1，針對部門考核）或《個人kpi考核表》（見附件2，針對員工考核），並由考核雙方在相應表上簽字，作為考核評價的依據。
1.4考核者與被考核者在簽訂《部門kpi考核表》或《個人kpi考核表》後標誌著績效目標制定的完成。在以後的績效執行過程中，嚴格按照《部門kpi考核表》和《個人kpi考核表》中的績效指標和標準進行考核，不得隨意更改。
1.5若由於公司經營戰略發生重大調整、部門出現合併或工作職能發生重大變化、個人職位發生變動等原因導致工作內容發生變化，可在報考評委同意後對部門/個人績效考核指標進行調整。部門/個人績效考核指標進行調整時部門負責人（涉及部門指標調整）或員工（涉及員工個人指標調整）填寫《部門/個人kpi修正表》（見附件3），經考評委或人力資源部審批後按修正後的指標或指標考核標準執行。
2、績效輔導與監控
2.1績效目標實施過程中考核者要時刻關注被考核者的表現和行為，記錄可對績效結果達成造成一定影響的關鍵事件與行為表現，注重與被考核者之間的交流與溝通，及時為其提供支援與輔導，確保員工工作不偏離組織戰略目標，並提高其績效週期內的績效水平以及長期勝任素質。
2.2部門或員工在執行績效計畫過程中，若遇到困難、需尋求一定資源幫助或指導時，可直接與考核者或人力資源部進行溝通。考核者有幫助其解決與工作有關的疑問及提供相關合理資源的義務，人力資源部有解答與績效技術層面有關疑問的義務。
2.3在績效監控階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續不斷地溝通對員工的工作給予支援，並修正工作任務與目標之間的偏差；二是記錄工作過程中的關鍵事件或績效資料，為績效評價提供資訊。
3、績效考核
3.1部門考核評價
部門考核無自評，由考評委對於被考核部門進行績效評定，所評定分值為部門最終績效的得分。
3.2員工考核評價
針對員工考核，首先被考核者在《個人kpi考核表》上進行自我評估。部門負責人在參照被考評人自評基礎上，根據被考評人考核期內工作績效表現對被考核人進行考評，經分管領導審核後，報人力資源部備案。
4、績效反饋與溝通
4.1 考核期結束，考核者應及時與被考核者進行績效面談與溝通，績效溝通主要由直接主管或部門負責人組織進行。溝通的主要內容應包括但不限於：
總結績效指標達成情況，肯定前期工作成績，指出工作或能力的明顯不足或缺失，明確下一階段工作目標、重點努力方向和改進方法。
4.2 績效溝通可以是當面交流、也可以是會議、**或電子郵件交流，既可以單獨交流，也可以集中交流，並填寫績效溝通面談表，經雙方簽字確認後，存入績效考核檔案備案。
5、績效申訴制度
5.1考核結束後，被考核者如對考核結果存有異議，可在考核申訴期內進行績效申訴，申訴時申訴人需填寫《績效考核申訴表》（見附件4），說明績效申訴事項及原因，並舉證相關的績效資料。
5.2被考核者進行申訴，應首先向直接上級反饋並通過溝通方式解決；無法達成一致的，部門或員工有權向上一級領導或分管領導申訴；如果被考核者對上一級領導或分管領導考核結果仍有異議，應在接到考核結果的3個工作日內向人力資源部提出書面申訴，並附相關說明材料。人力資源部將申訴材料彙總後進行調查、協調和跟蹤，並將調查結果和處理意見上報考評委批覆。
人力資源部在7個工作日內，向提起申訴的部門或員工個人答覆最終結果。最終結果一經確定，不再更改。
6、績效結果審定
6.1經考評委會議形成的部門績效考核結果和部門負責人以上中高階管理人員的考核成績，經考評委主任審批後報公司董事長最後批覆，董事長有權根據企業實際經營情況和未來發展需要進行適當調整或修定，但修定幅度或人員不超過20%。
6.2 部門負責人以下（不含）人員的考核成績經分管領導審批後報人力資源部彙總存檔。
第三章部門績效考核
1、考核物件
考核物件為公司各部門。
2、考核週期
業務部門採用月度考核與半年度考核相結合的方式，非業務部門採用季度考核與半年度考核相結合的方式。月度考核的考核時間為次月15日前進行；季度考核的考核時間為每季度結束後的15日內進行；半年度考核的考核時間為每半年度結束後的1個月內組織實施進行。
3、部門考核流程
3.1 制定部門kpi
3.1.1考核期初，由公司考評委組織各部門根據公司下半年度經營目標和計畫，制定各部門關鍵績效考
核指標，同時指定資料提供部門和資料審核部門，並形成《部門kpi考核表》，經考評委審批後生效。
某集團績效考核管理制度範本及KPI設計拿來即用
績效考核管理制度 第一章總則 1 目的 1.1 戰略目的 通過績效管理，傳遞和落實公司的戰略發展與經營目標，提公升員工 部門和公司的績效。1.2 管理目的 通過績效管理，改善公司的管理流程，促進管理的科學化和規範化，客觀 公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整或定級 績效薪資發放 職務晉公升 人才培...
KPI目標與績效考核管理制度
1 kpi確定方法 kpi key performance index 即關鍵業績考評指標。確定kpi應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容並找出主要工作。在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3 5個最能反映出被考評人業績的評價指標作為kpi指標。選擇kpi的原則 對工作業績產...
KPI目標與績效考核管理制度
1 kpi確定方法 kpi key performance index 即關鍵業績考評指標。確定kpi應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容並找出主要工作。在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3 5個最能反映出被考評人業績的評價指標作為kpi指標。選擇kpi的原則 對工作業績產...