關鍵績效指標（kpi）體系管理辦法
1 目的
1.1 使的發展戰略和發展目標有效地轉化為各部門以及公司成員的具體行動，以促使各部門及各級員工的價值創造為公司戰略目標服務，並使的價值評價和價值分配公正合理，同時最大限度地提高激勵效果，從而確保的經營績效不斷提高，保證的持續發展。
2 關鍵績效指標（kpi）管理思想詮釋
2.1 關鍵績效指標的管理是戰略管理的過程管理，是公司戰略目標的實現過程。
2.2 關鍵績效指標是對組織以及組織行為的方向指引和結果評價的標桿。
2.3 關鍵績效指標的管理是組織追求效率和效益的持續努力，是組織按科學的方法，遵循明晰路徑，執行現實目標的過程。
2.4 關鍵績效指標的管理就是把企業巨集觀的戰略目標科學地轉化為組織和組織成員行動的管理過程。
2.5 關鍵績效指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。
2.6 關鍵績效指標的管理是把個人、團隊、組織的目標和績效與價值分配進行有機結合和管理的過程。
3 關鍵結果領域（kra）和關鍵績效指標（kpi）概念解釋
3.1 關鍵結果領域（kra）：是
對公司使命、願景及目標達成有著至關重要影響和直接貢獻的領域。
3.2 關鍵績效指標（kpi）：是衡量公司及各責任中心關鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關係、因果關係建立起來的指標體系。
4 適用範圍
4.1 關鍵績效指標（kpis）的制定原則、使用方法及體系執行機制。
4.2 公司關鍵績效指標（kpis）體系維護與管理。
4.3 全公司以及各部門、各職位的kpi的制定、修正、更改。
5 設計關鍵績效指標（kpi）應遵循的原則
5.1 戰略目標性原則：
kpi體系是公司戰略目標的具體標誌，也是公司實現戰略目標過程關鍵路徑的指引，是戰略目標指標化的分解。因此，kpi設計的出發點和目的，就是為了公司實現其戰略目標，kpi最終應體現公司戰略的行動策略，即：為實現公司戰略目標，員工如何行動。
5.2 關鍵性原則：
kpi應是完成最終績效的關鍵行為的標桿，是行為和績效因果關係的邏輯交點。為了管理的明晰和直接有效，各部門的績效應體現在關鍵指標上，一般指標數量不能超過15個。
5.3 系統平衡性原則：
公司kpi體系應保持動態的相對平衡，即內部指向性指標與外部指向性指標的平衡、客觀性指標和主觀驅動性指標的平衡、當前評價性指標和未來牽引性指標的平衡。企業的進步就是在內部向外部、客觀向主觀、現實向未來的尋求平衡中體現。
5.4 因果邏輯性原則：
kpi體系必須體現「目標——行為——結果」之間的因果邏輯關係，各層級目標是公司追求願景的結果，是行為策略的指南，它們的邏輯關係就是行為策略必須為目標服務，行為的結果必須趨向公司願景的結果，行為結果是目標實現的必然。
5.5 一致性原則：
kpi體系為處於不同層級和執行不同行為內容的公司員工提供了相同詮釋的語言和標準，kpi對於完成公司績效，其指向是一致的。
5.6 價值性原則：
kpi體現了公司價值創造原則，體現公司價值創造的邏輯關係。
6 關鍵績效指標（kpi）體系執行流程圖
的關鍵績效指標的運作基本原理是採用的kra方法和策略地圖、scor進行的。具體的kpi體系執行流程見下圖：
7 關鍵績效指標（kpi）管理團隊
7.1 kpi的管理是由的績效管理委員會全權負責，績效管理委員會由人力資源部、財務部、企管部等部門共同承擔日常工作，形成具體的kpi管理執行機構。
7.2 kpi管理團隊日常工作的主體責任和活動內容一般為：
7.2.1 參與企業戰略目標、策略方案的制定（主要負責人員）
7.2.2 負責組織目標的分解
7.2.3 負責kpi的制定、修改、調整
7.2.4 負責kpi系統的正常運作以及負責對kpi系統運作狀況實施監控和考核
7.2.5 負責反饋意見的收集、歸納，並負責編寫kpi運作分析報告
7.2.6 負責考核結果的收集、資料處理、調整
7.2.7 負責編制考核結果報告
7.2.8 負責解釋、答疑工作
7.2.9 負責對考核流程的修改和審批
7.3 kpi管理團隊的許可權：
7.3.1 制定、修改kpi權
7.3.2 kpi體系組織實施、監控權
7.3.3 kpi的解釋權
7.3.4 kpi執行結果的報告權
8 關鍵績效指標（kpi）及其目標的設定
8.1 公司級kpi的選取其首要基礎是依據和指向企業的戰略目標，它必須能直接反映企業戰略目標的各個構面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業的戰略意圖和行動策略。
8.2 的kpi體系分為企業級kpi、部門級kpi、職位級kpi，它們分別指向和對應體現公司整體目標、部門目標以及組織中職位目標。
8.3 不同層級kpi的關係：下級kpi是上級kpi的關鍵輸入資訊，下級層次的kpi是上級層次kpi的「因」，上級層次kpi是下級層次kpi的「果」，企業的kpi由於其內在的因果邏輯關係共同構成了乙個系統，構建成了乙個有機的價值創造網。
8.4 的kpi體系中，無論是高階（公司級）kpi，還是低端（職位級）kpi，在確定其具體目標時應遵循smart法則：
具體的 ——specific
可衡量的 ——measurable
可達到的 ——attainable
相關聯的 ——relevant
基於時間的 ——time-based
9 關鍵績效指標（kpi）體系的應用
9.1 kpi是實施戰略管理和價值管理的工具。
9.2 的關鍵績效指標體系是通過kra、策略地圖和scor法在組織中加以運用和實施管理的，這一系統不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動指標組合起來，而是在的使命驅動下，以的戰略目標為導向，透過由上至下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。的kpi體系通過kra、策略地圖和scor法全面地詮釋企業的使命/願景、戰略目標，並採用科學的方法將之具體化和可度量，kpi體系具體表現了如下戰略管理意義：
澄清並詮釋企業的願景/使命、戰略目標
溝通和連線各層級策略目標以及量度
規劃、設定反應目標的指標並界定、校準組織和組織成員的策略行動和方向
為分配資源提供依據
加強了策略行動的反饋，並促進組織的學習與成長
強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協調，不遷就部門的可控性和許可權
9.3 的kpi體系是組織日常管理、績效管理和評價中的核心工具
組織的kpi體系從另乙個層次而言是為了保證管理者的日常工作時刻處於有目的和有重點，並且能夠較為準確地對組織和組織成員的行為結果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據。因此，依據kpi體系實施管理，能使各級管理者更明確地確定、採用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。kpi體系在組織的管理運用中深刻的揭示了「目標—行為—結果」的關係，這也是運用kpi實施管理應關注的：
目標：目標 = 指標 + 時間 + 程度
一般來說，指標關注全面性、均衡性，而目標則強調階段性並突出重點。
結果：結果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現出的目標程度。
指標：指標是反映目標關鍵要素的邏輯結點，是衡量結果相對於目標程度的標桿。
基於kpi體系的運用原理，建立相應的績效評價體系（另參見《績效管理辦法》），以kpi為核心，對組織和組織成員的行為結果進行科學的評價，並在評價的基礎上進行合理的價值分配（另參見《績效管理辦法》和相關薪酬管理辦法）。
9.4 的kpi體系的自檢性監控與績效評估
對指標進行監控，屆時得到目標的結果，作為對目標達成情況的評價。在對責任下屬事業部/部門的績效進行評估時，可根據該責任中心的kpi，編制相應的《kpi系統執行檢測記分卡》，其中，必須設立改進目標的指標，而且應具有相對較大的權重，體現目標導向。權重的具體數值在設定目標時予以確定認可。
綜合各個kpi指標的實際績效，得到對責任中心/部門的綜合評分，對應四個等級。評價結果體現了責任中心/部門的組織績效，可作為責任中心/部門的考核重要參考。在對員工個人進行考核時，應將責任中心/部門的組織績效考核結果與個人績效掛鉤，即組織績效越高，個人績效應適當提高，並增加個人高績效等級的比例，反之亦然。
詳見《方太績效管理制度》。
9.5 的kpi體系的正常執行必須反映在分析與改進上
企業必須定期編寫《關鍵績效指標分析報告》，企業必須建立績效分析報告體系，每月/季度、半年、年度可根據kra和kpi的指標結果提供績效報告，自下而上層層匯報，自上而下層層檢查，發現公司執行問題，及時予以改進。的kpi體系規程：
9.5.1 的kpi體系的構成是由企業目標、公司級kpi、事業部或部門級kpi、職位kpi構成，相應的層級對其kpi負責。
9.5.2 對於關鍵結果領域、公司級kpi、事業部或部門級kpi由績效管理委員會依據企業的總體戰略目標直接負責制定、修改和審視。
職位級kpi則由績效管理委員會的kpi管理團隊與部門共同分層分級制定、修改和審視。
9.5.3 的kpi的執行週期為一年，一年中設三個審視點（一次/季度），審視點週期為7個工作日，審視期內通過有組織的（績效審評會）戰略性審視可對部門級、業務單元級以上kpi進行修改、調整，其幅度在20%以內，強調執行目標的持續性。
年終審視期為乙個月，可對40%～60%以內的kpi實施修改，以此保持戰略性目標的繼承性，調整的kpi應符合當前的戰略需要和環境的變化。
9.5.4 部門以上級kpi的指標賦值，常規上可以引用計畫目標、挑戰目標（必要時可增加奮鬥目標）的目標層級概念，計畫目標值調整審視週期應為季度和年，所有調整結果應由績效管理委員會的kpi管理團隊組織進行審核批准。
9.5.5 小的業務單元以及職位級kpi的目標值調整和挑戰目標值的調整其週期應為季度（由部門主管負責），但原則上不能低於部門所設定的基值，具體調整可由部門內部掌握。
9.5.6 基於kpi體系的績效考核週期為：參見《方太績效管理制度》和《高管述職報告管理辦法》。
9.5.7 基於kpi體系和績效考核的薪酬調整其週期具體見《公司薪酬體系及工資管理制度》、《方太績效管理制度》。
10 關鍵績效指標（kpi）資料的收集及分析
10.1 kpi資料的收集者為kpi管理團隊，具體負責部門為績效管理委員會執行機構以及所指定的部門，各指標收集頻率根據《各部門kpi管理表》而定。
10.2 公司每季度、每半年應編寫《企業關鍵績效指標分析報告》。
10.3 kpi資料庫，每月歸納、統計並彙總。
10.4 各部門每月（或每季度）應編寫《kpi系統執行檢測記分卡》
附：kpi資料收集表
kpi系統執行檢測記分卡
KPI績效考核辦法管理制度
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