績效考核辦法

第一條績效考核的目的

（一）績效考核是在一定時間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率，促使員工有計畫地改進工作，保證公司營運和發展的要求，提高公司在市場競爭環境中的整體運作能力與核心競爭能力；

（二）績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內的工作業績、態度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，並在此基礎上制定相應的薪酬調整、職業發展等激勵手段；

（三）在績效管理的過程中，促進員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團隊氛圍，增強公司的凝聚力。

第二條績效考核用途

（一）了解員工的工作態度、能力以及對組織的業績貢獻；

（二）優獎劣汰，為員工的薪酬變動、獎懲、晉公升、降職、調職、解職以及培訓計畫的制定提供依據；

（三）通過公開的考核方式，公平、全面地考核員工。

第三條績效考核原則

（一）公開、公平的原則：考核過程公開化、制度化，對於同一崗位的員工使用相同的考核標準；

（二）多方位原則：以崗位分析為主要依據，堅持上下結合、左右結合，定性與定量相結合；

（三）客觀性原則：用事實和標準說話，避免由於主觀偏見等帶來誤差；

（四）保密性原則：為保證考核人能客觀實際進行考核，考核具體內容只對被考核人本人、考核負責人、人力資源部門、總經理、董事長公開；

（五）反饋的原則：在考核結束後，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理解釋或及時修正；

（六）時限性原則：不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績；

（七）實施統一管理，逐級考核原則；

（八）定量考核為主，定性考核為輔的原則。

第四條考核組織及職責

（一）考核小組

1．成立目的：組織、實施、監督績效考核工作；

2．考核小組最高管理者：董事長

（1）、總公司：總經理、副總經理、總經理助理、總監、中層管理者及片區公司總經理，總經理為小組組長；

（2）、片區公司：總經理、總經理助理及中層管理者，片區總經理為小組組長；

3．董事長負責提出績效考核的總體要求，各公司總經理負責根據要求指導績效考核實施工作。

（二）公司決策團隊職責

1．明確公司遠景規劃及戰略目標，提出年度工作計畫，細分季度、月度工作安排作為考核依據，考核指標和目標一旦確定後，原則上不得中途調整，考核指標調整最終審批權在總公司總經理，目標調整最終審批權同公司計畫管理最終審批權；

2．研究確定考核指標及標準，對逐級考核的設定與執行提供指導意見；

3．參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的實施進行有效監督。

（三）中層管理團隊職責

1．對下屬講解、溝通績效管理辦法核心理念；

2．根據年、季、月度目標進行分解，確定部門工作計畫和目標；

3．協助人力資源部門建立本部門員工績效考核指標和評價標準，並適時完善；

4．做好本部門績效考核資料收集和統計工作，保證資料的準確、真實，並按期準時提交人力資源部門；

5．合理分配下屬員工工作任務，就既定的指標和標準進行指導，對本部門員工績效考核反饋面談，落實績效改進。

（四）基層員工職責

1．與部門負責人溝通，制定本崗位工作計畫，並了解上級對自己的期望，按時保質完成本職工作；

2．就工作過程中存在的問題、遇到的困難和需要的支援與部門負責人溝通和交流，及時解決工作中發生的問題；

3．在考核週期結束後，就考核的結果與部門負責人溝通，反饋考核指標及標準中存在的問題，並提出改善建議。

（五）人力資源部門職責

1．搭建績效管理體系，制定實施方案和計畫，確保績效管理有條不紊推進；

2．對績效考核方案進行培訓、講解和指導；

3．負責組織對員工個人的考核，蒐集資料、統計彙總，提出對員工考核方案的改進建議，按績效制度修訂流程組織進行修訂；

4．進行分數整合，負責月、季、年考核結果的上報、反饋及執行；

5．組織和監控績效考核反饋面談，促進績效改進；

6．對考核過程、內容等有審核權，對於嚴重偏離實際或主觀性偏差過大現象，提出申訴，報總經理批准後組織重新考核。

第五條考核物件

（一）高層管理人員（各公司總經理、副總經理、總經理助理、總監）、中層管理人員（各部門經理、副經理、主管）、基層員工；

（二）考核物件不包括以下員工：非正式員工、試用期的員工及考核期內休假超過考核期1/3的員工、離職員工、工程專案部員工、物業專案部員工。

第六條考核關係

在績效考核中，以直接上級對直接下級的考核為主，同時也加入間接上級考核和自評。

（一）、各片區考核物件在月度、季度考核中的考核者分布情況如下：

（二）、總公司考核物件在月度、季度考核中的考核者分布情況如下：

第七條績效考核體系綜述

（一）績效考核體系定義

1．績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯並能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效考核體系的建立，有利於評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素；

2．考核指標是能夠反映業績目標完成情況、工作態度、能力等級的資料，是績效考核體系的基本單位。

（二）績效考核體系的結構

1．定性考核：定性考核分為能力考核和態度考核

（1）能力考核

①定義：能力考核是考核員工在崗位實際工作中具備的能力，根據被考核人表現的工作能力，參照能力考核標準，對被考核人所擔當的職務與其能力匹配程度作出評定；

②考核內容：公司對員工的考核主要針對該崗位所需4-5個核心能力指標（計畫與組織能力、業務知識能力、解決問題能力、溝通協作能力等）進行考核，核心能力指標的內容與權重隨崗位工作內容變化而變化；

③考核方式：直接上級考核與自我評定相結合。考核人直接上級對被考核人進行能力考核，綜合考慮本月、季、年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，並通過相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的核心能力得分，同時考核人需要註明該員工獲得此考核得分的原因並舉出代表性的例子。

（2）態度考核

①定義：工作態度是對公司、某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果；

②考核內容：工作態度考核可選取對工作業績能夠產生較大影響的考核內容，如工作紀律、積極性、責任心、忠誠度、工作熱情、敬業程度等；

③考核方式：直接上級考核與自我評定相結合。考核人直接上級對被考核人進行態度考核，綜合考慮本月、季、年度該員工在工作中反映出的各項態度，參考態度考核打分標準，確定態度考核得分。

（3）日常定性考核中，直接上級考核與自我考核的比重為：80：20。

2．定量考核

（1）定義：定量考核即業績考核（崗位和任務），是對員工履行職務職責狀況及工作任務結果的考核，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出員工對企業的價值，是績效考核的核心內容。

（2）考核內容：業績考核有個人業績與部門業績兩部分，不同型別的員工對應不同的業績考核內容，主要表現為完成工作的質量、數量指標、成本費用等。

①高層管理人員：分管部門重點工作完成的質量、數量、效率和成本費用等（董事長、總經理安排的工作、高層管理會議確定的分管部門重點工作、每週工作會安排的工作、分管部門年度工作目標分解、因生產經營所需要隨時增加的工作等）。

②中層管理人員：部門重點工作數量、質量和效率（總經理及部門分管領導安排的工作、高管會議確定的各部門重點工作、每週工作例會安排的工作、部門年度工作目標分解、因生產經營所需隨時增加的工作等）。

③基層員工：崗位職責規定的工作，部門負責人安排的臨時性工作。

（3）日常定量考核中，直接上級考核與自我考核的比重為：70：30。

第八條績效考核指標

（一）績效考核指標定義：績效考核指標是考核人通過測量或與考核小組會議協商所得到的衡量各項考核內容得分的基準。

（二）績效考核指標制定流程

1．由人力資源部門根據《崗位說明書》提出績效考核指標，各部門協助完成關鍵業績指標的擬定，每個考核期初由考核者提出被考核者的工作目標任務考核指標；

2．對通過工作分析、集體討論設計出的考核指標體系進行統計分析和分類研究，獲得績效考核指標；

3．由人力資源部門初審，交由考核小組會議進行討論，最終決定是否通過；

4．績效考核指標不是一成不變的，需要根據公司發展階段以及崗位工作內容變化等實際情況進行變化，一般在每年年度考核後由考核小組會議根據公司下一年度的工作重點進行修訂。

（三）績效考核指標制定原則

1．客觀性原則：編制績效考核指標時要以崗位的特徵為依據；

2．明確性原則：編制的績效考核指標要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等作出明確的界定和具體的要求；

3．可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質員工的績效考核必須在橫向上尋求一致；

4．可操作性原則：考核指標不宜定得過高過細，應最大限度地符合實際要求；

5．相對穩定性原則：績效考核指標制定後，要保持相對的穩定，不可隨意更改；

6．適應性原則：績效考核指標應適應公司不同發展階段，隨公司發展階段產生新的變化。

第三章績效考核的實施

第九條考核流程

（一）制定計畫

1．考核者與被考核者根據部門職能和崗位職責溝通被考核者本考核期內的工作，確定計畫（計畫應詳述完成計畫目標所需的活動或資源，確定必要的步驟和順序，以及可能面臨的問題、困難和應對措施），並達成共識；

績效考核辦法

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