二、我國中小企業員工績效考核存在的主要問題
（一）缺乏完善的績效考核體系
績效考核是乙個相對完整的管理過程,包括績效計畫、績效計畫實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的乙個系統的活動過程。但中小企業由於自身原因——企業規模小、管理基礎薄弱、企業獲利不穩定、管理水平普遍不高等現狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業雖然也引進了科學的績效考核方法,但實際上真正發揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。
這使得大多數情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質的績效管理團隊。
（二）考核形式方面的問題
1、考核方式單一
我國很多企業在人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查考核。
2、考核目的不明確，考核過程走形式。
由於培訓教育和基礎工作沒有做到位，作為負責員工考核主體的管理人員，認為考核是作為對員工的一種控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，藉以懲罰員工，同時也多少顯示以下上司的權威。所以在考核中，要麼按照與自己關係遠近進行考核，與自己關係好的檔次評得高些，對與自己觀點相左，檔次定低一點；要麼不負責任，怕得罪人，一律定為中等偏上水平，你好我好大家好，使考核結果不客觀、不公正，失去應有的作用。
3、只重視結果考核，不注意過程指導
有些管理者認為「平時我不去管你，等考核的時候我和你老帳新帳一起算，看你到底怎麼辦？而很多企業在設計績效指標的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當指標確定下來，各級管理者又回到原來的軌道，繼續按照原來的習慣進行管理，有的管理者甚至陷在具體的細節當中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，既不對員工提供支援、指導，也不對員工工作進行監督檢查，更不對員工表現進行反饋。過程決定結果，由於未能及時對員工的工作進行檢查，對存在問題未及時給予解決，對員工工作缺乏指導，肯定會影響到績效結果，特別是法律、法規特殊管理行業，如醫藥、食品等，對過程管理要求比較嚴格，如果對過程控制不夠，必然會導致結果不佳
4、評價方法不當
（1）評價方法過於複雜
現在在管理界（理論和實踐）有一種的現象，就是將簡單的問題複雜化，對績效考核也是如此。對中小企業考核而言莫過於實施「360度績效考核」了，什麼對乙個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這麼多人考核乙個人考到最後把人都「烤焦」了！
（2）考核操作不合理
在進行績效考核操作上，資訊不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度並不了解；考核之後員工不知道考核的結果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規則越來越細，考核週期越來越短，考核**越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程式的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。
印象在考核過程中佔據了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。
5、考核過程少溝通，考核目的難實現
一些企業管理人員認為，對員工進行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分體現出管理的嚴肅性和權威性。在這種思想指導下，目前在有些企業中，考核依然籠罩著一層「神秘」色彩，考核活動既不讓員工本人參加，也不讓員工了解，考核結果，既沒有肯定員工做出的成績，也沒有指出其存在的問題和不足之處，更沒有對不足之處提出改進意見，使員工對自己做的對、錯無法判斷，由此也失去了考核的真正意義。
（三）考核標準、內容方面的問題
1、考核標準不明確
當考核專案設定不嚴謹、考核標準說明含糊不清時，人們打分時必然有一定的任意度，這會導致考核評價的不正確。例如主管人員可能會對「好」「中」等幾次奧標準做出非常不同的解釋。對於「工作質量」和「首創性」這些要素，不同的評價者也會產生相差很大的理解
2、缺乏嚴謹的考核標準
由於績效考核指標體系難以建立，績效考核標準不明確。在實踐中，很多中小企業的績效考核往往沒有明確的指標體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導致不公平的待遇。
考核標準十分模糊，對於某乙個工作崗位的考核標準，比如如何算「出色完成」，如何是「較好完成」，怎樣又算「一般完成」和「基本完成」，以及他們之間有何區別。大多數企業的績效考核標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過於單一和標準沒有量化等形式。第一，一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，而只能得出一種主觀印象或感覺；第二，以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷；第三，工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強；第四，採用單一的、省時省力的綜合標準。
結果，評先進變成評「人緣」，選拔幹部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象；第五，工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對於標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。
3、績效內容不完整
在績效考核體系中如果考核內容不夠完整，尤其是關鍵績效指標有確實，不能涵蓋主要內容。同時，考核內容、專案設定以及權重設定等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好噁，且績效考核體系又缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。這樣，自然不能正確評價人的真實工作績效。
（四）考核者方面的問題
1、績效考核的評價者選擇失誤、資訊面太窄
對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種型別：
（1）、只有唯一的評價者即員工的頂頭上司
由於單個人不可能完全得知考核物件的資訊，在資訊不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。容易出現以個人印象和關係好壞作為考核標準。
（2）有多個評價者但分工不清
有多個評價者但分工不清，最終以最高領導人的評定為準一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走「上層路線」，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。
2、考核者的主觀隨意性較大
績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、居中趨勢、偏鬆或偏緊傾向等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。
（1）暈輪效應
暈輪效應也稱「光環效應」，是指在考察員工業績時，憂鬱只重視一些突出的特徵而掩蓋了被考核人的其他重要內容，因而往往影響考核結果的正確性的現象。例如，某經理看到某員工經常找來晚走、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對它的評價就較高，對他的綜合表現，甚至對其工作的主要方面卻忽視了！
（2）近因效應
近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，而對整個評估期間的工作表現缺乏了解呵記錄，以「近」代「遠」，使考核評估結果不能反映整個估計期內員工績效表現的合理結果。產生這種情況的原因，通常是因為考核這對被考核者近期表現印象深刻，或者被考核者在鄰近評價時優異表現自己以留下較佳印象所致。
（3）居中趨勢
居中趨勢也稱調和傾向或平均傾向，是指大多數員工的考核得分都屬於「平均水平」，並往往是中等或良好水平。這也是考核結果具有「集中傾向」的體現。與過寬或過嚴傾向想喊，考核者不願意給員工們「要麼優秀、要麼很差」的評價，無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。
實際上這種中庸的態度很少能在員工中贏得好感，反而會起「獎懶罰勤」的***。
（4）偏鬆或偏緊傾向
偏鬆或偏緊傾向包括「寬鬆」和「嚴格」兩個方面。寬鬆傾向指考核中所做的評價過高，嚴格傾向指考核佔了個所做的評價過低，即有些主管人員傾向於從來都對下屬員工的工作績效做較高的評價，另外一些人卻傾向於總是跟員工過低的評價。這兩類考核誤差的原因，主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準。
在評價標準主觀性較強，並要求評價者與員工討論評價結果時很容易出現偏鬆傾向，因為評價者不願意因為給下屬過低的評價而招致其不滿並在以後的工作中變得不合作。當評價者採用的標準比組織制定的標準更加苛刻時，則會出現嚴格傾向。
3、考核者追求一步到位
患有此類病症的企業往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設定考核指標時什麼業績指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核乙個崗位需要十多個甚至二十多個指標，資料提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且資訊的提供的真實、準確性還值得懷疑。
結果到考核時因為資料收集不上來或不全，草草收場。
4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法
很多時候考核體系設計好以後，因為大部分管理者沒有進行過考核的經驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要麼指標過於追求量化（比如對銷售人員的考核）；要麼指標的評分方法模糊（對後勤人員），實在不好判斷的只好打4分。績效考核時安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。
（五）考核結果的公正、準確的相對性問題
中小企業每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由於績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有乙個規範化的運作流程。同時在中小企業,一些企業的績效評價指標的選擇,大多出自領導者個人的偏好,員工參與績效目標制定的機會很少,使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由於領導者單方面制定績效目標,缺乏必要的監督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結束以後,管理者出於情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結果及時反饋給員工。
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