***績效管理中的問題分析及對策
***xx集團****
摘要：現在社會已經進入網際網路大資料時代，對於製造業企業來說也進入了資訊化管理的時代。企業人力資源的管理將需要更為精準管理，需要更為科學的規劃，這其中績效管理也是需要調整變化較大的乙個環節，如何更好地在新環境下進行績效管理是具有重大意義的一項工作。
***公司作為飼料產業所處的產業來說，整個行業的人力資源管理水平還處於相對較低的狀況。公司的績效考核在實際操作中暴露出許多問題，大大降低了績效考核的有效性。因此，通過正確分析百大公司在績效管理中存在的問題，積極**和尋求有效的績效管理途徑，對於提公升公司的人力資源管理水平具有重要意義。
關鍵字：績效管理；問題分析；對策
1、公司概況
***x集團****建立於2023年，是一家業務涵蓋中高檔飼料研發生產、房地產開發、金融擔保、原料**、絲綢經營、**投資為輔等一體化的綜合性農牧企業集團，是廣西農業產業化重點龍頭企業、廣西農產品加工重點龍頭企業、廣西水產畜牧業龍頭企業、廣西區認定企業技術中心、廣西資訊化應用企業。 集團公司各子公司分公司關聯公司約20多家，員工人數超過1200人，集團年均總產值超過5.6億元。
但整個集團公司人力資源管理能力不足，尤其是飼料業務板塊的人力資源還處於「人治」的低水平狀況。究其原因除了廣西飼料行業整個水平低之外，還有乙個重要原因是公司在進入2023年發生重大變化後，集團治理結構處於鬆散管理模式，集團化治理力度不強，旗下各子公司分公司各自為政，企業對現代人力資源管理認識不足，沒有以集團統一管理的橫式建立人力資源管理體系，企業內部管理中相關人力資源管理水平相對來滯後，績效管理能力與技能不夠。
2．績效管理的現狀
2.1飼料行業對績效管理存在理解誤區
目前，廣西的飼料行業管理水平基本處於低水平的狀況，很多飼料企業是家家族企業，對於人力資源管理的認識不夠，對績效管理的理解存在很大的誤區。
以百大農業集團公司飼料板塊為例。***公司內部有不少員工就簡單地認為「考核的作用在於提供獎金分配的依據」，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致「績效考核成了薪酬制度的補充」，企業為了「薪酬」而不是「績效」進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，績效管理流於形式。
事實上，績效管理不僅僅是其他人力資源管理制度的配套系統或決策支援系統，它本身具有其他管理系統不可替代的作用。它是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提公升。
此外，集團內部有些子公司，有些部門還存在執行「扣獎」制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往，員工就有了「考核是對員工錯誤行為的懲罰」的認識，這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的「平均主義」，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。
2.2缺乏績效管理體系構建的整體思路
出現以上認識的誤區，一方面，由於集團內部人力資源體系不健全，沒有設定專門的人力資源管理部門，二是公司上下對人力資源管理的科學性重要性沒有認識到位，再加上監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損害考核的權威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結果關係到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。
2.3 考核物件侷限於個人
企業整體績效的提公升依賴於各部門的密切配合。但由於部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點侷限於個人，將針對部門或作業小組的考評活動忽視。致使員工養成「個人英雄主義」思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰鬥力，特別是當個人績效與部門績效產生衝突時，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
這一問題在營銷部門表現尤為突出。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢不符。
2.4 考核內容與企業戰略脫節
當前，企業績效考核還停留在傳統的「德、能、勤、績」四個方面進行，由部門主管按照評分標準對員工進行打分並綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由於個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要因素。為此，績效考核指標的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標。
3．集團公司績效管理中存在問題的原因分析
3.1公司沒有年度人力資源管理規劃，對績效管理認識存在嚴重不足
由於集團公司沒有設定專門的人力資源管理部門,只是將人力資源管理的部分職能放到了集團總經辦，公司也沒有進行年度考核規劃，對於公司管理層的年度考評，只簡單的限於年未填寫幾張**，以至於公司的許多管理人員，認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的乙個環節，績效考評絕不等於績效管理。完整的績效管理是包括績效計畫、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。
績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進並最終實現公司戰略目標的一種管理活動。
3.2溝通不暢、反饋不及時
要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。
3.3績效管理與戰略目標脫節
績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計畫、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋。其次是一種迴圈，制定績效目標、制定與執行績效計畫、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結果運用、新的績效目標與計畫的制訂。
在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計畫、輔導（分析）、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的個人績效，而且關注與強調企業/部門的團隊績效（還有企業績效和部門績效）。
公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，難以引導所有員工趨向組織的目標。
造成脫節的更重要的乙個原因是，績效目標的**往往不是企業戰略。
3.4績效指標設定不科學
選擇和確定什麼樣的績效指標是考評中乙個重要的、同時也是比較難於解決的問題。公司在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所採用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。
3.5實施主體錯位
績效管理是人力資源管理六大模組之一，理所應當由人力資源部來做,或者設定專人負責進行此項工作。但是公司領導在簡單下達了關於實施績效管理的指示後，剩下的工作全部交給總經辦或者各子公司行政部，做的不好就是行政部的責任，這也是公司績效管理得不到有效實施的乙個非常重要的原因。雖然公司總經辦或行行政部對績效管理的有效實施負有一定的責任，但是由於沒有設定專人負責，沒有設定專門機構負責，績效管理的實施過程，無法進行有效控制。
同時，績效管理的主體在各個業務部門，考核指標的設定和完善依賴於企業業務發展的需要和戰略布局，總經辦在績效管理實施中主要扮演流程/程式的制定者、工作**的提供者和諮詢顧問的角色無法有力地進行。績效管理離開了高層的支援和努力，推行和實施往往很被動，特別是對公司目標管理的戰略意圖很難把握，總經辦對於人力工作的一切努力都會顯得蒼白無力。企業高層的投入不是像開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的實施完成都需要最高管理層進行過程控制；績效管理系統的完善、更新和反饋互動也需要整個管理團隊的參與和投入，這裡的每一步都離不開最高管理者的關心支援。
4．建立績效管理體系的對策
4.1加強對各級人員的培訓，正確認識績效管理
企業的績效管理體系這樣的問題，除了公司重視不夠之外，還有乙個主要的原因，就是部門主管的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大績效管理方面的培訓力度，自而下的重視績效管理，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的物件包括行政部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。
培訓目的是提高他們的技能， 尊重其想法， 滿足其合理需要， 調動其積極性，使其充分發揮自己的潛力。
以正向激勵為根本、使員工能夠以平和的心態去接受和認同才是績效管理推行成功與否的關鍵，績效管理推行的前提是員工的現有工資不能受損，應以績效獎金的形式另外予以獎勵，獎金與員工當月績效掛鉤，獎勵先進，激勵落後，這樣員工才不會擔心會扣工資，才會切實從自身角度去考慮獎金拿到多少的原因，調動責任心與積極性做出更好業績。當然績效獎勵並不是說員工績效差也不會承擔責任，如果員工因個人工作失誤給企業帶來損失或嚴重影響則按企業的規章制度追究員工責任即可。同時，還應該注意以下幾點，
一是績效管理不可能解決所有問題，只要能解決主要問題，保證企業經營管理目標的實現即可；
二是績效資料應做到真實、客觀，不能摻雜個人情感及人際關係，這也是中國企業與歐美企業績效管理的顯著區別；
三是績效目標的設定應循序漸進，逐步提公升，績效目標是可能通過努力實現的，不切實際的目標反而會適得其反；
四是績效管理以獎金的形式體現結果，正向引導、鼓勵為主。
4.2 建立有效的績效管理溝通機制
績效管理是通過績效標準的建立,對員工的行為表現和行為結果進行引導、監測、評估,在績效反饋的基礎上激勵或提高員工素質,從而實現組織既定目標的活動過程。有效的績效管理是乙個完整的管理系統,它包括績效標準制訂、績效監測、績效評估、績效返饋和績效應用五個環節。如果說績效管理的戰略導向性和績效管理體系的建立，分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那麼，績效管理全過程的有效溝通，則是績效管理的核心和關鍵所在。
集團公司績效管理辦法
公司的績效考核體系是由 績效管理辦法 及 績效考評實施細則 中高管2011年度管理分紅激勵管理辦法 組成。自上而下的目標分解，使公司戰略目標與部門 員工目標保持一致，通過業績評價 激勵 能力提公升等活動，激勵員工持續改進，促進員工發展，實現員工目標與公司戰略目標的同步達成。1 公開 公平 公正原則 ...
中小企業績效管理中出現的問題分析及對策
目錄摘要 3 1 績效管理的概念及作用 4 1 1績效管理的概念 4 1 2績效管理的作用 4 2 中小企業績效管理的現狀 5 2 1對績效管理存在理解誤區 5 2 2缺乏績效管理體系構建的整體思路 6 2 3考核物件侷限於個人 6 2 4考核內容與企業戰略脫節 6 3 中小企業績效管理中存在問題的...
集團公司績效考核管理辦法
為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。一 考核範圍 公司總經理以下的，參與集團公司考核的所有員工，適用本辦法。二 考核原則 1 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關係，獲得努力向上改善工作的動力。2 以崗位職責為主要...