一、培訓評估的目的
員工培訓是人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提公升員工的知識、技能與工作態度，從而為企業戰略的實施提供強有力的人才保障，為企業在市場競爭中贏得競爭優勢。培訓效果評估是培訓的最後乙個環節，科學的培訓效果評估對於公司了解培訓投資的收益、界定培訓對公司的貢獻有重要的作用。
二、評估物件
此次培訓效果的評估主要是針對本公司中層管理人員中參加培訓的學員
三、評估層次的選定
目前，國內外運用最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克派崔克（kirkpatrick，1959）提出的培訓效果評估模型，在這個模型中，培訓效果評估包括四個階段的評估：
1. 反應層次評估 – 對培訓的組織和實施以及培訓本身的質量進行評價；
2. 學習層次評估 – 評價學員對培訓內容的掌握情況；
3. 行為層次評估 – 評價培訓給學員帶來的行為上的改變；
4. 績效層次評估 – 評價培訓是否使學員和組織的工作績效得到提公升。
從培訓評估的深度和難度來看，柯氏培訓評估模型依次包括反應層、學習層、行為層和績效層四個層次。從理論上講，隨著培訓評估層次的提高，可以看到培訓所帶來的更深層次的影響，能夠發現培訓專案的價值。但是，由於包括人、財、物在內的資源因素的限制，不可能對所有的培訓專案都進行四個層次的培訓效果評估。
因此，在開展培訓效果評估之前，對於每個培訓專案，建行必須有針對性地選擇培訓效果評估的層次。
常用的、決定培訓效果評估層次的方法是決策樹分析法（如下圖）。通過決策樹分析來取捨每個培訓課程的評估層次。但是無論是哪乙個培訓專案，第一層次的評估－反應層次評估都是必須的。
從以上決策樹的分析來看，此次關於企業中層管理者的培訓屬於行為性的，因此，我們決定對於反應層次和行為層次進行分析。
四、效果評估實施方法和步驟
此次關於中層管理者的培訓經過為期141天的，共三期培訓，每一期培訓結束後都要進行受訓人員的滿意度和意見的調查。通過調查問卷的方式，來調查受訓人員的滿意度，通過座談法等方式詢問受訓人員的意見和建議。最後在每期培訓結束後都將這些意見和建議進行彙總分析，然後對下一學期培訓計畫進行修改完善，以幫助我們及時改正培訓活動中出現的問題。
最後，在第三期培訓結束後對這三期培訓進行總體的整理和存檔，為下一次培訓打下理論基礎和提供寶貴的經驗。下面就反應層次和行為層次兩個層次進行分別詳細的實施步驟：
（一）學員反應層次的評估
反應層次的評估是指在培訓剛結束之後，培訓學員對培訓專案的主觀感受。反應層次分析主要是針對一期、二期結束後進行，資訊獲得最容易、最直接，是最基本、最普遍的評估方式。這個層次關注的是學員對培訓專案及其有效性的知覺。
1、 評估內容
反應層次的評估包括對培訓組織實施、培訓後勤支援等兩個方面的評估。兩個方面包括的具體內容如下表所示：
2、 評估步驟及方法
步驟一：即**估
方式：問卷調查
具體操作方法：在培訓結束之後，由培訓助理發放培訓評估問卷，就學員對培訓的各方面進行問卷調查。之後，由培訓助理對問卷進行**。
或者，可以由培訓資訊管理人員將培訓評估問卷通過電子郵件的形式，發放給各個學員，要求學員填寫完畢之後，回寄給培訓助理。培訓評估問卷可以參考附錄1：反應層次評估－評估問卷。
步驟二：後續調研
方式：小組座談
具體操作方法：在問卷調查結束之後，從學員中隨機挑選一部分員工進行小組座談，聽取他們對該培訓專案各方面的意見和建議。訪談提綱可參考附錄2：反應層次評估－小組討論訪談提綱。
步驟三：評估報告
方式：資料資訊分析
具體操作方法：對上述評估步驟進行定量和定性分析，將培訓評估問卷的資訊輸入統計軟體，對培訓課程的各個方面進行統計分析；之後，對小組座談獲得的資訊進行定性分析；對定性分析和定量分析結果進行整合，撰寫培訓效果評估報告。
（二）學員行為層次的評估
行為層次的評估要了解員工經過培訓，是否在實際的工作中運用了從培訓中學到的東西，工作行為是否發生改變。即學員結束培訓回到工作崗位上一段時間後（通常是三至六個月，主要依據為某項行為改變通常需要的時間），他的工作表現是否提高了或達到新的標準要求。由於員工行為的改變才是培訓的直接目的，因此這一層次的評估結果可以直接反映培訓的實際效果，也是企業高層和直接主管更關心的，是培訓效果評估中的一項重要內容，但這項評估操作比較複雜。
1、 評估內容
行為層次的評估是為了確定從培訓專案中所學到的知識、技能和態度在多大程度上轉化為實際工作行為的改進。因此評估的內容主要包括新知識、新技能應用的情況以及工作行為的變化。
2、 評估方法及步驟
較為普及且便於使用的行為評估方法有兩種：行為評價量表法和行動計畫法。培訓管理者可以選擇任意一種方式實行評估，或者將二者結合使用，在本次培訓中我們考慮到一定的限制性因素選擇了行為價量表法。
行為評價量表法：
行為評價量表是行為層評估中最常使用的工具，由相關人員物件對學員在培訓開始前和培訓結束後一段時間的工作行為表現分別進行評價，通過分析評分差異來判斷學員在培訓後是否採取了相應的行動。
使用行為評價量表進行評估的具體步驟如下：
步驟一：選擇評估者
具體操作方法：
根據不同培訓的具體內容，評估者可以是學員本人、上級主管、同事、直接下屬或客戶。通常為了客觀起見，會要求學員本人對自身的行為現狀進行評估的同時，再選擇與學員的工作直接關聯的其他人員對學員進行客觀的評價，在學員的領導、同事、下屬或客戶當中選擇幾個具有代表性的人員。這種選擇一般是與培訓內容直接相關的。
例如：培訓人員管理技巧時，評估人比較適合選擇學員的下屬或直接上級；溝通協調能力的培訓，則可以選擇與學員共同合作的同事或有經常業務來往客戶作為評估人；
在確定好評估者之後，由培訓管理人員向被選定的評估人進行溝通，向他們說明邀請他們參加評估的目的，並作簡要的評價量表填寫指導。為了保證評估人提供的意見是客觀、坦誠的，需要向被選定的評估人說明他們將以匿名的形式填寫評價量表，他們提供的意見將在統計分析之後提供給學員本人作為改進的參考。
步驟二：進行培訓前的現狀評估
具體操作方法：在培訓實施之前，由培訓管理人員發放行為評價量表，被選定的評估者（學員本人、主管、同事、下屬或客戶）就學員現有的某項行為表現進行評價。之後，由培訓管理人員對量表進行**、統計、存檔。
評價量表的方法與**也可以通過電子郵件的形式進行。行為評價量表可以參考附錄：3.
1行為層次評估－行為評價量表（自我評估），附錄：3.2行為層次評估－行為評價量表（下屬評估）。
步驟三：進行培訓後的二次評估
具體操作方法：
確定二次評估的時間。在培訓結束後需要間隔一段時間，通常是三個月至六個月， 具體時間應根據培訓內容的複雜程度和相關知識技能應用導致行為改變所需要的時間來確定，如評估的是某項具體的技能應用情況，時間間隔可以短些；若是像管理培訓這類複雜或綜合的內容，時間間隔需要長些，三個月至六個月，甚至更長；
由選定的評估者填寫內容相同的行為評價量表, 針對該學員培訓後的工作行為表現進行評價打分。具體操作方法同步驟二。
步驟四：分析量表與形成報告
具體操作方法：比較培訓前評估結果與培訓後二次評估的結果，從差異分析了解培訓內容是否得到了應用，學員的工作行為在多大程度上發生了改變
評估表中的總分的變化體現學員總體行為是否有改變；
單項行動的分數變化體現學員對每一項行動的變化情況。
五、評估效果的總結
通過本次調查，結合學員的結業考核成績，對此次培訓專案給出公正合理的評估報告。學員積極並且配合調研，態度端正、積極。參加過調研的學員在培訓中表現優秀，虛心聽講，勇於發言。
受訓者總人數的25%參加第一期培訓，人力資源部對於第一期培訓進行評估和反饋，提出第一期培訓出現的問題的解決方案和第二批培訓的改進措施。受訓者總人數的35%參加第二期培訓，人力資源部對於第二期培訓進行評估和反饋，提出第二期培訓出現問題的解決方案和第三期培訓的改進措施。受訓者總人數的45%參加第三期培訓。
通過此次3項培訓，
培訓結束後的最終評估，書面儲存，為下一次的培訓提供寶貴經驗。
外部客戶通過對調查結果以及評估結論進行判斷，最終判斷出客戶對工作的滿意度，從而達到提公升的效果。通過判斷員工的士氣、精神面貌、溝通效率判斷出內部員工的滿意度。
針對學員的現狀，結合本次培訓實施情況，提供有系統的培訓課程，幫助督導隊伍獲得全面的、整體的素質和能力的提公升。
附錄4：評估報告表
六、附錄
附錄1：反應層次評估－評估問卷
內部培訓評估表
培訓課程講師培訓日期
(請幫助我們完成以下評估問題,告訴我們您對本次培訓的評估。這將有助於我們全面評估培訓工作的效果。您的建議和評價也將極好地幫助我們安排將來的課程,從而能夠更好地滿足您的需求,讀完每一項陳述後,請您在認為合適的數字上畫圈,並且寫出您的建議。
)員工姓名（可以不填
培訓效果評估
二 使用柯氏評估模型的三大誤區 隨著企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業培訓效果評估的主要標準。但是正如唐，柯克派屈克的兒子吉姆 柯克派屈克所說，企業在使用該模型時存在著很多誤區，其中表現最為鮮明的誤區有以下三種 誤區之一 柯氏評估模型的作用只能有限地發揮在前兩個層次，即評估反應層和...
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培訓效果評估報告
培訓效果評估報 告報告人 隋曉宇 學號 13號 目錄1 導言1 2 培訓評估過程1 1 培訓評估目的1 2 培訓實施的情況2 3 培訓評估的主要內容2 三 培訓結果分析2 1 培訓前後情況對比2 四 培訓效果評估與建議4 1 柯式四級評估模型4 2 建議5 五 結論7 1 導言 此次評估是關於木材加...