—基於人力資源管理理論的分析
在我國社會主義市場經濟體系中，中小民營企業是乙個重要組成部分。然而，伴隨著我國經濟的高速發展,我國的中小民營企業近年來陷入了人才流失的困境，限制了企業快速發展壯大。造成企業人才流失的原因是多方面的，本文主要針對當前我國中小民營企業在人力資源管理當中存在的問題，應用現代企業人力資源管理理論，對人才危機產生原因進行分析並提出相應對策，以便減少危機的發生以及危機帶來的負面影響。
近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產製造為主的民營企業的主要問題。根據最新的網路調查（調查表後附）顯示，當前我國中小企業人才流失的形成
首先，中小民企業在對人才的認識和看法上存在著許多的誤區和片面性。許多中小民營企業片面地認為人才就是技術人才，存在著重技術和資金、輕管理的錯誤觀念。由於技術要素可以較為直接地轉化為生產成果及經營業績，而管理要素的貢獻卻難以用數字指標計量，這就導致企業忽視管理型人才對企業發展的巨大貢獻，而片面地突出技術型人才在企業中的重要地位。
其次，中小民營企業缺乏完整的人才規劃，無法正確估計企業未來發展對人才的需求，一般採取現缺現招的辦法。毋庸置疑，這種招聘方式大大提高了企業的用工成本，更有可能對企業的生產經營造成嚴重影響。現招現用的員工無法快速融入企業，並且市場上很難及時招聘到適用的人才，無法滿足企業對人才的需求，更加無法為企業的長期發展提供良好的人才基礎與人才儲備。
最後，企業在人才使用、培訓和開發等方面的工作不合理，不能充分調動員工的工作積極性和主動性。許多中小民營企業在人才的使用上不能做到人盡其，造成大量老員工的出走和新進員工的同質化。這些問題會導致工作業績出色的員工得不到應有的晉公升機會，在短期內造成企業人力資源的浪費，並有可能引發人才流失。
中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由於管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小民營企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、績效、薪酬、社會保障與勞資關係等一系列職能。
目前不少中小民營企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的後塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接後果是人力資源管理機構設定不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政後勤部人員兼任人力資源管理工作。
就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以「事」為中心的「靜態」人事管理。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。
中小民營企業無法建立科學的人才培訓與培養機制，短期的經營行為使中小民營企業經營者不進行更多的人力資本的投入，員工缺少必要的成長機會和發展空間。這在限制了員工個人發展的同時也限制了企業的成長壯大。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高於直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。
所以他們不重視也不願意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用於培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關係作依託，因而為了規避因培訓後員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不願花錢自行培養。
殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。儘管有的企業已經意識到了培訓的重要性，但是沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由於企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限於師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。
現代社會中，人們在工作生活方面的價值取向更為實際，普遍追求較高的工作和生活質量，尤其把物質方面的追求作為各種需求得到滿足的核心。然而大部分中小民營企業由於受到資金規模、盈利水平和經營理念等方面的限制，無法為優秀人才提供較為合理、具有吸引力的薪酬和福利。加之我國民營企業發展在行為和地區上的不平衡，很大一部分中小民營企業無法為優秀員工提供具有市場競爭力的薪酬水平。
中小民營企業人才承擔了較高的風險並且為企業做出了貢獻，卻無法得到與風險及貢獻對等的報酬，人才就會離開企業。據統計，我國中小民營企業的平均壽命週期不足3年。也就是說，中小民營企業普遍都存在著穩定性較差的問題，難以抵禦巨大的市場風險。
加之，中小民營企業普遍存在任人唯親、重資歷輕道德、重招聘輕配置、重使用輕開發等諸多錯誤觀點，導致許多優秀人才無法在企業中發揮自己的專長，無法獲得個人能力的提高與自身的職業發展。中小民營企業在難以給人才提供豐厚的物質吸引的同時，又難以給人才提供足夠的工作成就感和優越感等精神層面的吸引，最終導致了人才流失。另外，非常重要的一點是企業在對員工進行物質激勵時，沒有建立科學的考核評估機制，在分配時更多的是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，出現不公平或者許諾不兌現的情況，甚至有的企業只是簡單的採用非規範化的「救火」性激勵政策。
結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，並且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任，引起企業內部的混亂，達不到預期的激勵效果。
企業文化是乙個企業在長期的生產經營活動中形成的、全體員工共同認可的價值規範，通常需要經過長時間的積澱和凝練才能形成。而我國中小民營企業的壽命短，很難建立並擁有自己的企業文化，難以充分發揮企業文化對吸引和聚集人才的作用。即使一些發展時間較長的中小民營企業確立了本企業的企業文化，也很難讓每一位員工都產生深刻的認同感，無法真正形成共同的價值理念。
而一旦員工個人的價值觀念與企業的發展理念產生了矛盾衝突，就會發生人才流失。
我國中小民營企業在與員工建立勞動關係時存大嚴重的責任缺失問題，這有時直接倒致了勞動糾紛和人才流失。近年來，中小民營企業由於勞動關係不規範而倒致的勞動糾紛如：企業不及時足額繳納「五險一金」、工資和加班費的拖欠問題、社會福利待遇差、工作環境安全保障問題等。
我國的中小民營企業近年來陷入了人才流失的困境，大多數民營企業面臨著人才匱乏和人才高流動率的發展瓶頸，甚至導致了人才危機，對企業的發展產生了不利影響。人才流失的乙個嚴重後果就是不利於工作的延續和事業的發展，導致企業競爭力的減弱；再者，人才流失還會影響在職員工的穩定性和忠誠度。人才流失給企業帶來的損失主要有直接損失和間接損失。
直接損失
直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無形資產損失等損失。
1、人才成本
人才成本是指人才在成長期內公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。一般來說，人才的成長期因企業的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成長期內，企業主要是成本投入，回報率幾乎為零。
如果離職員工工作年限小於人才成長期，企業基本上只是成本投入，而得不到回報。如上表所示，在該公司內，由於科技含量加高，人才成長期相對較長，平均為5年；同時離職員工工作年限均小於人才成長期，也就是說，對於這些專業技術人員，該公司只有投入，他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬元。
2、人才重置成本
人才流失後，為了企業的生產需要招聘新人，重新投入成本培養人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高於原來損失的人才成本，該公司又將投入2049萬元的人才重置成本。
3、無形資產損失
2023年該公司某技術骨幹離職時，帶走的科技成果造成公司無形資產損失385萬元。2023年某科研小組5人全部被競爭對手挖走，同時帶走了一項專利，無形資產損失1721萬元。
以上人才成本、人才重置成本、無形資產損失等三項直接損失共計5967.2萬元，相當於2023年全年利潤總額（6003.4萬元）。
間接損失
間接損失主要包括可計算的間接損失和不可計算的間接損失。
1、可計算的間接損失。
由於競爭對手掌握並運用了該項專利技術，開發出的新產品很快搶占了市場，使得該公司市場份額縮水、舉步維艱，與2023年相比，2023年第一季度銷售收入下滑了31％，利潤下降了37％。
2、不可計算的間接損失。
人才流失對現有員工帶來心理造成很大衝擊，使得該公司現有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。
人才流失給公司形象帶來了許多負面影響，公司的被認可程度下降，使得該公司在人才招聘會上，很少有人問津。
通過對該公司人才流失的影響分析，我們不得不承認人才流失給企業帶來的巨大的直接損失和間接損失。人才流失給企業帶來的損失已經成為不可迴避和急待解決的現實問題。
企業的人力資源管理涉及人力資源規劃、職位分析、招聘、培訓與開發、激勵理論、績效評估體系、薪酬和福利、勞動合同及員工關係、企業社會保障、管理溝通、企業文化以及員工離職等一系列的職能和問題，每乙個職能的履行或不作為都有可能是造成企業人才流失的相關因素。企業必須結合自身的發展情況和所在階段，正確的行使企業人力資源管理的各項職能，以達到吸引人才，留住人才，最大限度的發揮人力資本的效用的目的。
企業必須改變以往狹隘的、落後的人才觀念，努力形成全面的、科學的人才觀念。「人才高於一切」，確立正確的選才原則，進行合理的人員配備。首先，企業應建立「以人為本」的用人理念，把人才看成是一種寶貴的資源，努力建立互相尊重、互相信任的合作關係，這也是中小民營企業吸引並留住人才的基本前提。
其次。企業應有正確的選才原則。例如，企業應堅持能崗匹配原則、求實不求高原則、用人不疑、疑人不用原則等。
最後，企業應堅持因事擇人、因人擇事、人事動態平衡的原則，使人才得到合理的配置。讓不同的人才各盡其能。企業的健康發展既要有技術人才，也要有管理人才、財務人才、營銷人才以及公關人才。
企業所制定的發展目標及任務，只有通過各種人才的共同努力才能夠得以實現。在樹立了全面科學的人才觀的基礎上，企業在對人才進行管理時要實行人本管理、任人唯賢等等。摒棄我國眾多家族式中小民營企業的任人唯親制。
員工只要能勝任自己的工作、在崗位上交出乙份令上下級和同事們都無法挑剔的「成績單」，就是企業需要的人才。
企業的人才管理工作是從人力資源規劃、招聘到激勵、評估的完整系統。合理的人力資源規劃工作要做到及時、準確、與企業的發展同步化。企業在做人才開發時必須把企業的發展目標和員工的個人發展目標結合起來，實現企業與員工的雙贏互利式發展。
招聘是企業留住人才的第一道關口。企業在進行招聘時應充分考慮如何才能招入既符合職務和工作需要又能留得住的人才。為此，在招聘過程中必須堅持能力與崗位相匹配的原則，並注重對員工道德與品質進行深入考察。
靈活有效的激勵機制可以培養員工忠誠進而留住人才。目前，股權激勵制度作為一種有效的激勵約束機制，在企業中得到了廣泛的實施和認同。其中人才持股是一種將資金、技術、管理等生產要素有機地結合在一起的經營機制，這種制度安排通過讓企業核心人才分享剩餘收益，與企業形成利益共同體，加強了人才與企業間休戚與共的緊密聯絡，進而激勵核心員工努力工作。
因此，人才持股在許多國家被稱為人才的「金手銬」，是企業培養員工忠誠進而留住人才，減少人才流失的絕招。建立公正有效的績效評估體系是企業依據員工貢獻為員工提供合理的薪酬福利和實施有效激勵的基本前提。每個員工都希望自己付出的努力和工作的成果能夠得到企業的肯定與認可。
因此，企業要依據合理的評估標準和方法，對員工進行多層次、多渠道、全方位的評估，盡可能地做到評估過程公平有效，評估結果真實可靠。
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