如何成為有效的管理者
陳春花 管理的演變：40年代側重人際關係，50年代側重目標管理，60年代側重分權，70年代側重企業戰略，80年代側重企業文化，90年代側重電子商務等創新
7個問題：
一是我們的增長是否有泡沫？我們的增長是源於自己能力的增長，還是源於市場的增長。
二是這種增長是否穩定和可持續。乙個穩定的可持續的增長一定源於對顧客的理解，對行業的理解，對員工的理解。
三是我們是否有能力作大規模的系統作戰，還是僅僅依賴營銷的技巧和低成本的能力，依靠我們在產品規模上的付出。
四是你在市場上憑什麼活下來。
五是什麼是真正全球化。
六是我們對服務的理解是增值還是彌補漏洞。
七是隊伍學習力是否長久。
成本－分銷－服務－品質技術－創新
20世紀70年代中期以來，美國經濟體系發生了深刻的變化，從管理型經濟徹底轉向了企業家型經濟。中國30年發展是因為政策+資源
經濟增長率＝勞動投入的貢獻+資本投入的貢獻+全要素生產率。
全要素生產率是用來衡量生產效率的指標，它有三個**：效率的改善，技術的進步，規模效應。
管理型經濟——講效率；企業家型經濟——講創新。
觀點：管理亦是生產效率，管理所貢獻的是效率的持續改善。
管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。 ——羅蘋斯
管理是通過人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過程。——陳春花
正確理解管理的含義：
1）管理所作的決策，就是讓下屬明白什麼是重要的。要把精神變成指令，要談方案、談要求、談行動。執行力不強的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可執行的、明確的，那麼，效率和執行都是很好的。
2）管理是一門學問，管理不談對錯，只談面對事實解決問題。學問是指規律性的認識，學習的目的並不是為了擁有知識，而是為了要解決問題，要掌握知識背後的規律。如：
人力資源的規律是，所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。管理其實是不用對錯評價，而是用結果評價。在效率低下的其中乙個原因當中，就是因為我們喜歡評價對錯。
3）管理是乙個過程，管理是「管事」而不是「管人」。管理絕對不管人，只管「事」，「人」應當是被理解和尊重。美國管理者：
你有多少使用者？你的使用者價值和你的貢獻占有率是多少？中國管理者：
你有多少員工？你的銷售額？視角產生衝突。
4）衡量管理水平的唯一標準是，個人目標與組織目標合二為一。衡量好壞的標準並不是管理體系的建設和管理制度的建設，而是每個員工的個人目標跟組織目標是不是完全的方向一致。
5）管理就是讓一線的員工得到資源並可運用資源。最優秀的人不在一線，資源一般都在總部。位置越高的人資源越多，我們一線幾乎沒有任何許可權。資源＝人事權+財務權
綜上，管理是讓下屬明白什麼是最重要的，管理是解決問題不是談對錯，管理是對事情的把握和控制，對人的尊重和理解，管理是必須讓個人目標和組織目標合二為一，管理必須保證一線的員工可以得到並可以使用資源。
規律：5%－10%的員工上班來就是和你對著幹的，15%－20%的員工作出的東西不合格，20%的員工是蒙著作的，20%是蒙著作的，20%員工高績效。正常產生績效的只有40%，60%是無效的。
問題：影響人們有效工作的關鍵因素是什麼？人為什麼會流動？為什麼很多人覺得組織上沒有重用他們？上述問題都是管理觀問題。
陳春花所提倡的管理觀：
1）用績效說話：管理只對績效負責。要正確對待功勞與苦勞，能力與態度，品德和才幹的關係。
能力最重要，態度要轉化為能力、品德轉化為才幹才有效。人偉大和光輝的地方，就是他能夠發揮神性的光芒，願意奉獻、承擔責任和肯於負責，然後約束自己從善。我們不能堵注那個人是壞還是不壞，好還是不好，關鍵是我們要讓人沒有機會犯錯，這是管理要作的事情。
所以，管理所要承擔的責任就是讓人沒有機會犯錯。在兩個時間點德比才重要：招聘人的時候，提拔人的時候。
從理論上說，很多人到更重要的崗位上時，其實能力都是不足的，人一定提拔到不能勝任的崗位之後才不再提拔。所以，高位的人從某種程度上說都不勝任，他要靠群體的力量，要靠德。
2）等邊分配法則。管理是一種分配，要實現權責利的對等。管理中的很多問題都是源於這三者不對等。
管理最重要的是分配責任，不是分配權力。權力分配的依據不是因為崗位，而是因為責任。我們現實中往往是依據權力作分配的，而不是依據責任進行分配的。
3）經營大於管理，管理始終為經營服務。管理作什麼，必須由經營決定；管理的水平不能超越經營的水平。經營是選擇對的事做，管理是把事做對，選擇對的事做是更重要的。
薄利多銷模式（沃爾瑪）：需要規模和成本管理；一分錢一分貨模式：需要品質管理+品牌管理；服務作經營模式：
需要較強的流程管理能力；定製：需要柔性化管理。因此，管理能力超過經營時有可能出現虧損。
員工擁有的崗位你給他的管理能力過度，這個叫培訓過度，管理能力一定要與經營相匹配。面向顧客和市場，我們稱之為經營；面向內部我們稱之為管理。在內部作的任何調整都要由經營決定，而不要由管理這邊決定。
從實踐看，如果高管團隊全部開的都是內部會議，每一天見的都是他的下屬，肯定是管理大於經營；如果高管團隊開的會全部是跟客戶或者跟同行或者跟我們的投資者，肯定是管理在服務經營。
綜上，管理要對績效負責，管理只是一種分配，管理始終要為經營服務。
管理的演變
理論如果跟實踐有差距，就說明我們對理論的把握還是不夠。
管理的發展階段：
第一階段：泰勒的科學管理。四大原理：
科學劃分工作元素、員工選擇培訓和開發、與員工經常溝通、管理者與員工有平等的工作和責任範圍。科學管理強調勞動效率的最大化，其手段是分工。因為泰勒，我們發現管理其實是一種分工。
管理的本質問題，管理要解決的就是如何在有限的時間裡獲取最大限度的產出，也就是如何使生產效率最大化。管理不能僅僅是個理念，必須轉化為行動或指令。管理能夠對效率產生貢獻，第乙個是源於它對分工的安排。
第二階段：韋伯的組織管理。
形式為官僚行政組織。理性設計：權力、職位、非個人性、法律。
以最理性的方式預先假定了法律和權力的概念。把權力給到了職位上，因為職位上有責任。如：
人走茶涼。組織管理的目的是使組織效率最大化，實現這一目標靠專業化和等級制度，等級制度即分權。專業化+分權＝組織效率。
集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。——何享健所以，把組織效率發揮出來，就必須通過專業化和分權制度之間的配合。
第三階段：霍桑、梅奧的人力資源管理。
六點主張：以人為本，人存在於組織環境中而不是社會中，人際關係中的關鍵活動是激勵人，激勵以團隊精神為導向，通過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目的，個人和組織都想以最小的投入獲得最大的產出。
人力資源的原理：創造機會，組織環境，滿足需求，發掘潛力是創造效率的原因。
我們認為，企業發展主要牽引動力是機會、人才、技術、產品這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多的機會，這是乙個迴圈，員工在這個成長圈中處於主動位置，要重視對人的研究，讓他在集體奮鬥的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、更有序地推動公司前進。——任正非
在科學管理階段，通過分工發揮效率，釋放的是勞動效率；在組織管理階段，通過專業化和分權制度結合，釋放的是組織效率；在人力資源管理階段，通過創造機會、組織環境、滿足需求、挖掘潛力，釋放個人效率。
通過回顧發展階段，我們發現：第一，對企業來講，排在第一位的是勞動效率。所以，分工一定是管理首先要解決的問題，因為勞動效率是產出；第二，管理要解決三個效率，即勞動效率、組織效率和個人效率；第三，人的效率的發揮可能需要的條件更多。
有效的管理
彼得德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，管理者就是貢獻價值。管理者本身的工作績效依賴於許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。管理的主要工作是幫助同事（包括上司和下屬）發揮長處並避免用到他們的短處。
作管理最重要是就是讓你的下屬作出的成效比你親自做還要好，這時管理才在發揮作用，管理者最重要的是幫助別人，你本身並沒有績效。
管理者主要作如下承諾：承諾目標，解決為什麼做的問題；承諾措施，解決如何做的問題；承諾合作，解決與誰做的問題。基層員工貢獻成本品質、成本、指標實現。
管理必須有效，如果績效不存在，管理就無從談起；人是資源，不是成本；效率是做好事情，效果則是做對事情，務必要把對的事情作好，這就是管理必須有效。管理必須同時對效率和效果負責。效率+效果＝績效。
如何讓管理有效
傳統管理者：時間屬於別人，身在組織中（屁股決定腦袋），沒有**人；
有效的管理者：時間管理（把事情分層：重要緊迫、重要不緊迫、緊迫不重要、不重要不緊迫），系統思考（整體最大），培養**人。
管理者最主要的技能是：理論、工具和方法、技能。
技能：時間管理技能、溝通技能（達成共識並產生行動）、會議主持的技能和概念性能力。總裁必須面對複雜問題簡單處理，這個稱之為概念化能力。
讓事情放在時間上，整體最大是關鍵，不僅僅針對單個部門。用人－－做好的－－授權；用人——做不好的（不會做的，培訓；不願意做的，激勵）所以，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。
讓做得好的人得到授權，讓不會做的人得到培訓，讓不願意做的人得到激勵，這就是領導力。
實踐中：越能幹的人，培訓機會越多，但缺乏授權。
有效的管理就是提高組織整體的力量。管理是面對解決問題，不是糾正不足，因此要突出問題導向；管理最重要的是產生績效即效率和結果；管理讓管理者成為有效的。
組織的認知
當兩個或兩個以上的個人進行合作，即系統地協調彼此間的行為時，在我看來就形成了組織。——切斯特巴納德
為了完成具體目標而從事於系統化的努力的人的組合，稱之為組織。——陳春花
乙個實體即乙個包含權力、責任、目標的正式組織。非正式組織包含情感、興趣和愛好。家庭是乙個正式組織是由法律規定的，最應該表現出現的是非正式組織的特徵。
大家活得累的原因：到家要權力，到單位要情感。正式組織是用來承擔責任的，非正式組織是用來安撫情感的。承受壓力+快樂＝自我管理
乙個重點即人員。我們企業，我們組織來看人的時候，說他的重點是人的時候其實並沒有講這個人，是在講他的角色。
正確理解組織：
組織的存在是為了實現目標，組織管理的存在是為了提公升效率。
首先，管理是面對正式組織的，所以更多的是權力、責任和目標而非情感、愛好和興趣；
其次，組織裡的人是公平而不是平等的。人——角色——責任。我們在講組織的人的時候，講的其實是他的身份，是他的角色，即正式身份。
在組織裡，它不是以人為本，其實是以責任為本。以人為本的本質：企業以領導為根本，領導以員工為根本，員工以顧客為根本。
現實中的情況是，員工以領導為根本，領導以顧客為根本。在組織中，人不是最重要的，責任是最重要的。
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