二、績效考核結果運用的範圍和存在問題分析
（ 一）績效考核結果運用的範圍
績效管理是乙個閉合的迴圈管理系統。系統中包括績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋與溝通以及績效考核結果運用等各個子系統。績效考核結果運用是其中乙個關鍵的子系統，包括績效改進和匯入以及其他人力資源管理環節的應用。
它是績效管理產出效益的重要環節。
1、從管理的角度看，績效考核結果可以為人力資源管理的各個層面服務
（1）給員工定期與上級就績效進行溝通的機會，以利於改進工作績效。
績效管理最直接目的是提高員工的工作績效。因此，績效考核結果最突出的運用就表現在為績效改進服務中。績效改進是績效管理中乙個重要環節。
傳統績效考核目的是通過對員工工作業績進行考核，並把結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉公升或降級的標準。而現代績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及待續的績效改進才是根本目的。所以，考核結果應及時反饋給員工。
通過反饋，管理者與員工及時進行溝通，有利於他們認識自己的工作成效，發現自己工作中的短板、認識解決當前存在的問題，使得員工真正認識到自己的缺點和優勢，揚長避短。積極主動的改進工作。通過溝通幫助管理者建立員工之間的績效夥伴關係。
管理者向員工傳遞了需要改進績效的方面，並共同**改進工作績效的手段，達到提高員工的「資質」。
（2）給上級衡量員工優缺點的途徑
績效考核結果可以幫助上級在執行管理過程中，可以依據不同的物件的具體情況並採用不同程度的強化行為、激勵與指導。讓員工的績效朝著與管理者商定的方向發展。從而達到符合期望的行為發生或者增加出現的頻率或者減少、消除不期望行為。
（3）作為薪資或績效獎金調整的依據
企業除了基本工資外，一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這是績效考核結果的一種普遍用途。
它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來決定。
(4)作為晉公升或降級等職務調整的依據
績效考核結果可以為職務變動提供一定的資訊，若員工在某方面的績效成果突出，就可以通過晉公升讓他在某一方面承擔更多的責任；若員工在某方面的績效不夠好，可能是因為員工本身能力不足，不能勝任工作或者目前從事的職務不適合他。可以通過職務調整，使他從事更適合他的工作；若是員工本身態度不端正的問題，經過提醒和警告仍無濟於事，則考慮將其解雇。同時可以作為組織成員提高競爭意識與危機感的手段。
（5）作為發掘教育培訓需求和人才培育的依據
績效考核結果可以作為培訓開發有效性的判斷依據。員工績效不佳的原因往往在於知識、技能或能力方面出現了「瓶頸」。企業可以能過績效考核結果及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或者接受再教育。
培訓是一把雙刃劍。盲目開展培訓，對員工能力的提高沒有什麼效率，對於企業的發展也沒什麼效率。但績效考核結果可以有效的克服盲目培訓。
（6）績效考核結果可以作為招募號甄選有效性的乙個依據
根據績效考核結果的分析，可以確認採用何種評價指標和標準作為招聘和甄選員工時的依據，以利於提高績效的**效度，提高招聘的質量達到降低招聘成本的目的。
（7）作為涉及人力資源方面的法律訴訟的書面依據
績效考核結果提供了有關於個人績效的書面記錄。這些記錄能夠有效的幫助企業解決勞動關係糾紛問題，保護企業免遭訴訟。
（8）有利於制定員工職業生涯規劃
職業生涯規劃是乙個關注員工長遠發展的計畫。。明確員工在企業中的未來發展途徑。不僅對目前員工績效進行反饋，還可以增加員工對企業的歸屬感和滿意度，是促進其績效提公升的強有力的動力。
2、從個人發展的角度看，績效考核結果為評價個人優缺點和提高工作績效提供了乙個反饋的渠道
無論處在哪個工作層次的員工，都有助於消除潛在的問題，並為員工制定新的目標以達到更高的績效；有助於為員工制定發展和成長計畫，有助於改善員工的工作方式為提高員工工作建立了乙個合理的基礎，使管理者在績效考核中的角色由法官轉變為教練，承擔著督導與培訓責任。建立主管與員工之間的績效夥伴關係。表現在結合績效考核結果的現狀制定合理的績效改進計畫、實施適合個人發展的職業生涯規劃、為員工晉公升和培訓工作的提供依據。
（二）績效考核結果運用存在問題及分析
目前，國內企業紛紛建立了自己的績效考核制度，績效考核工作也搞得轟轟烈烈，但是對考核結果運用卻差強人意。績效考核結果宛如花瓶一樣，雖然美麗，但它終究只是擺設。績效考核作為有效管理工作,是過程而不是目的，關鍵在於考核結果的運用。
績效考核結果運用性很差，使得績效考核流於形式。究其原因，企業績效考核結果運用存在以下問題：
1、企業的管理者沒有足夠重視績效考核結果的運用
管理者心目中的考核無非是獎優罰劣，亦即傳統的紅蘿蔔加大棒。一些企業的領導人員特別是高層領導除了對以「選拔」幹部為目的考核較為重視以外，對工作中員工的績效並不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯絡。
更與企業經濟效益和發展不沾邊。在這種錯誤認識下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業的士氣和戰略。
這種錯誤認識的主要原因在於管理者沒有明確績效考核最終目的，也就談不上對績效考核結果的合理運用了。
2、績效考核結果缺乏反饋溝通，未能實現績效改進
如今有許多企業在進行績效考核時都存在某些誤區：只重視考核結果的獲得忽視了結果的正確處理。一方面一些企業的績效管理過程只進行到績效考核即告以段落。
往往認為填寫完評估**，算出績效考核的分數就算是績效考核結束了。企業上下齊心協力，辛苦努力才使每個人都有了乙個考核結果，卻被鎖進抽屜，放進了檔案室塵封起來，無任何用武之地。管理者都覺得很累而且充滿了疑惑。
另一方面不少企業在考核結束後，僅僅是公布了一下考核結果，就開始了強制執行「機械式」的獎懲公升遷，完全不考慮員工的反應。。這就造成了在績效管理過程中，考核者和被考核者沒有進行良好的反饋溝通，僅是為了完成考核而考核。導致很多任務作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。
由於反饋溝通的不足，對績效改進沒有起到較大的作用，更談不上完成績效考核目的——讓廣大員工發現自己的不足，然後在主管的輔導及自己的努力下，去改善和改進工作。
3、績效考核過程中出現的問題導致考核結果無法運用
考核的過程就是比較的過程，是蒐集資訊與考核標準進行客觀對比的過程。由於在考核的過程中存在以下問題，使得考核結果不準確產生了偏差。例如，一直被評價為「工作出色」的部門，員工的工作成績大家有目共睹，但是考核結果反而不如其他被評為「表現一般」的部門。
原來是部門主管打分時標準過高，尺度過高、過嚴。再比如，「老好人」現象：一場考核下來，滿眼90多分甚至滿分，沒有幾個是不優秀，大家你好他好我也好，彼此沒有任何差異性。
還如無根無據不公平的考核等等。為什麼會出現這樣的情況？因為績效考核過程中容易出現兩類問題：
一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。
與考核標準有關的問題.首先、考核標準不嚴謹。考核專案設定不嚴謹，考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。
考核標準大而籠統，沒有具體的評價指標。考核標準中有過多難以衡量的因素，致使對標準的理解不同，難以使員工信服；其次，考核的內容不夠完整，無法正確評價員工的真實工作績效。另外，德、能、勤、績等定性化指標過多，無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了公正性與有效性。
由於考核者主觀隨意性及某些心理傾向，如暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、成見效應和近因效應等，使得績效考核結果出現了偏差。以上兩個因素導致了考核結果不符合實際，也就無法正確的運用結果。
4、績效考核結果沒有與薪酬、晉公升和培訓相掛鉤
在企業人力資源管理中，績效考核對於人員的培訓與發展，薪酬調整和晉公升調崗，都具有非常重要的參考價值，是進行人事決策的基礎。但是目前國內的許多企業，能夠把考核結果直接與薪酬、晉公升和培訓等掛鉤的，真是少之又少，就是有部分企業勉強應用了績效考核結果，卻引起大家的不滿。這在一定程度上挫傷了廣大員工對考核的積極性。
同時對於績效長時間較好的員工也沒有乙個培訓和人事異動機制。久而久之，績效考核工作就流於形式，導致了廣大員工對待績效管理的積極性不高，甚至有牴觸情緒。
三、績效考核結果運用有效性分析
有效的解決績效考核結果運用存在問題，可以採用四種主要的方法。
（一）建立績效管理匯入制度
績效管理匯入即績效培訓。績效管理匯入可以發揮兩方面效益：一方面，它有利於增進員工和管理者對績效考核的理解，有助於消除各種誤解和抵消情緒。
提高企業管理者對績效考核結果運用的重視。讓管理者和員工認識到績效考核的最終目的是改善員工的工作表現。通過提高員工工作效率來提高企業績效。
在實現企業經營目標的同時，提高員工工作積極，提公升員工的滿意度和忠誠度，最終達到企業和個人發展的「雙贏」。讓企業真正樹立起「以人為本」的管理理念，視績效考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好績效考核結果運用工作當作是對員工實現自身價值和提高企業績效的有力促進。另一方面，績效培訓有利於考核者和被考核者掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。
達到統一管理者與員工對於評價指標、評價標準的理解。使考核者掌握具體的評價方法，熟悉績效考核中使用的各種**，並了解具體的評價程式，避免考核者誤區的發生，使考核者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。
（二）提高績效考核專業和技術水平和建立績效考核申訴制度
績效考核過程中出現的問題導致考核結果無法運用，可以通過提高績效考核專業或技術水平及建立績效考核結果申訴制度來有效避免。
1、提高專業或技術水平
績效考核結果無法運用，更多的是乙個專業或者說是技術上的問題。拿平衡計分卡這個被績效考核廣泛流行的管理工具為例。按照平衡計分卡的做法，員工績效考核表上布滿了從公司的戰略目標延生而來的具體的，量化的指標。
無論張三，還是李四，目標完成的情況很容易地在這些指標中得到體現。從中，我們也可以說出，被考核者是否表現出了業績考核表中所要求的那些指標。正是因為有了量化的指標，行為化的指標，而這些指標體系嵌入整個企業管理系統中，就不會出現因為個人主觀因素造成評分不公平的問題，「老好人」現象也就無從產生了。
績效考核結果的運用
1.員工績效狀況分類 分為兩個極端 一部分，績效特別高，不需要上司檢查督促，出色完成任務。另一部分，低工作績效，在激勵 督促和支援下都難以完成任務。絕大多數員工處於這兩個極端之間 大致分為四種型別 核心型 骨幹型 問題型 僵化型。1 核心型員工 有很高的工作績效，又有很大的發展潛力，有很大的發展潛力...
績效考核結果運用含晉公升制度
績效考核8大指標的落實與操作原則 1 必須與本部門任務掛鉤 指標項中已包含 2 必須與企業年度整體任務掛鉤 指標項中已包含 3 必須與企業遠景掛鉤 年度得a級加5分股東分 100分進股東 4 必須與相關部門業績掛鉤 指標項中已包含 平級打分已體現 5 必須與部門人力資源流失率掛鉤 指標項中已包含 6...
績效考核工具運用
案例分析 績效考核工具 績效考核工具的運用，是推動績效考核實施的重點。通過績效工具的運用，可以針對不同的部門，不同的工作崗位，對員工的工作業績，工作能力，工作態度等進行全方位的評估，保證績效考核的客觀性和有效性。那麼，請問 1 你們公司在績效體系建設時，有沒有採用考核工具？a 有b 沒有 2 如何選...