我們公司是做建材**的，這兩年公司發展的很快，老闆聘請了一些高薪的職業經理人來，為了能夠更快的體現這些管理層的價值，提高公司業績，老闆給所有管理人員都定下了考核指標，並且表示"我不管你怎麼做，我只看最終結果"，所有工作都有以結果為導向。
一些管理人員很不適應這樣的鐵血管理，有些優秀的人來了沒多久就走了。我也認為只關注結果，不關注過程的做法很不合理，但又不知道該怎麼和老闆說。
請問各位老師，績效考核應該更關注過程還是更關注結果？有哪些利弊？
「我不管你怎麼做，我只要結果」。大學剛畢業那年，我就聽到了這句話。瞬間把總經理的這句話奉為真理，覺得簡單粗暴又回味無窮。
後來我才明白，老闆所謂的要結果，不是想象中不管不顧的耍酷，而是有步驟有條件有的放矢的去實現，是需要企業各個部門全部運轉的結果。那麼，你除了「覺得老闆只關注結果的做法不合理」外，還做了什麼呢？
公司的前任經理告訴我說人資是巫師，翻手為雲覆手做雨，可這個巫師卻被各部門聯手逼退；我倒覺得人資是潤滑劑，在流程和執行的過程中給與充分的技術和制度支援，也許，只有人資，才能阻止這樣的溝通不暢，阻止老闆和管理者的互相傷害。
先上個小圖，再解釋
一、讓管理者認同並接受企業結果導向的管理方式。
因公司發展迅速，高薪聘請職業經理人。高風險高回報，職業經理人入職一家企業，首先要認同和接受的是老闆的管理風格、企業的發展狀態以及自己的職業目標。
（一）認同。
1、入職前的溝通。確定目標人選時，除了解該管理者的工作經歷外，還應了解他的思維方式以及之前的業績並進行核對。同時，分析與本企業管理方式的差距以及管理者所接受的底線；
2、高風險高回報。既然高薪聘請，必然要有所出。提前將企業結果導向的管理方式告知管理者，並觀察其反應以及接受程度；
3、溝通其入職後的計畫以及計畫分解，根據本企業的實際情況，衡量是否符合企業要求。
管理層頻繁離職，不僅會給企業帶來直接的利潤風險，也會給企業員工造成不好的影響。那麼把風險控制到最低，應該從入職前的溝通開始。
（二）執行。
1、明確目標。
自己參與目標的制定更樂於努力去實現。所以制定目標的時候，要讓管理者參與進來，並對客觀情況及自身團隊進行分析後作出最終決定。與最終未能完成目標，黯淡退出相比，我們更樂於看到這階段的的爭執。
2、分解目標。
管理者一項重要的技能便是分解目標。這一過程有三個步驟：
①與所轄各部門主管確認目標；
②分解到各部門；
③各部門主管簽字、確認執行。
當然，後續還有各部門主管將目標分解至個人，全公司擰成一股繩，才能逢山開路遇水搭橋，前仆後繼，無私無畏。
3、完成目標。
①在目標的完成過程中，作為管理者必須要求下屬及時回報；親，是回報而不是匯報哦！回報指的是「回話」，強調時效性，即發現問題，馬上回報；而無需把所有事情彙總打包後再報告，力爭把問題扼殺在搖籃裡。因為這三個圓永遠也不會重合
②關注和糾偏。及時的回報可以及時的糾偏，因為回報的時效性與事情的正確成正比：
③特殊情況下的目標修訂。天有不測風雲，人有旦夕禍福，不可抗力以及突如其來的大環境改變都會對我們的目標造成影響，所以管理者要對特殊情況敏感，並且有著對目標修訂的能力。
二、人資部在目標管理過程中的協調。
人力資源部作為績效考核的參與者，制定並監督整個過程的實施。
1、績效指標的制定。
①考核指標一定要清晰，可度量，可考核，可檢查；
②有明確的起止時間表；
③按輕重緩急排列各項工作的優先順序和分值；
④指令簡單明瞭，易懂清晰。
2、績效考核辦法的培訓，必須對整個打分的流程及標準進行全方位的培訓。
3、執行過程中的關注和糾偏。
4、階段性的總結。
5、完成目標。
三、總述。
老闆就是老闆，老闆就是關注結果，這沒毛病。而如何避免老闆拍腦袋決定目標，才是我們要考慮的。
認同—執行—完成，是每乙個管理者必經的三部曲；而協作、潤滑、促成，則是人力資源部責無旁貸的任務。
縱覽全域性，才能運籌帷幄；因勢利導，方能以小博大。不要糾結關注結果還是過程，兩全其美才是我們要的結局。
企業績效考核,為考核還是為績效
為了考核，關注的重點，很容易變成大而空的官樣文章。公司層面，總在糾纏選擇網際網路戰略 還是傳 略，總在討論是跳進紅海 還是縱身藍海。而員工層面，成天琢磨工作態度 部門滿意度 企業文化建設參與度。這樣的考核，看似聲勢浩大 立意高遠，實則捕風捉影 勞民傷財。谷歌這樣的 大企業 按理有足夠的條件 官僚化 ...
績效考核應該怎樣考
博銳管理 作者 郭鵬 2012 2 29 績效考核是個世界性難題，先進國家考核的成功率大約15 左右，我國大約5 左右，好多企業不考核在等死，考核等於找死，所以考核不是萬能的，但不考核是萬萬不能的！那麼如何考核才科學有效呢？績效考核可以提高員工的業務水平，激發其工作熱情，確保工作的高效執行。然而，經...
高管績效考核方案的幾個要點及關注點
一 績效管理的核心目標是將集團的戰略目標與總部 大區 事業部 分子公司高管個人績效目標緊密結合，實現對於工作能力與執行能力的有效提高。二 績效診斷 目前海大集團績效管理存在的主要問題點 1 績效目標設定 績效指標體系存在較大改進空間 各利潤單元指標體系設定趨同，沒有體現不同階段的考核特點 職能部門的...