作者：劉昕曹仰鋒
**：《職業》2023年第12期
績效評價是績效管理迴圈中的乙個重要環節，不管企業針對員工採取什麼樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。通常，我們把績效定義為員工通過努力所達成的對企業有價值的結果：，或者員工所做出的有利於企業戰略目標實現的行為。
員工個人績效的高低主要取決於四個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會，即員工和工作之間的匹配性，以及其他外部資源的支援。企業通過對評價結果的有效運用，對以上諸因素均可產生影響。
下面我們就針對績效評價結果如何以個人績效為導向的報酬計畫、工作流動、培訓開發三個方面來進行闡述。
實施報酬計畫
以個人績效為導向的報酬計畫，就是把對員工的績效評價結果和其所獲得的經濟報酬緊密聯絡在一起，這類計畫的核心在於以員工個人的績效評價結果為依據，來確定其在企業的報酬收入，這是企業在運用績效評價結果時廣泛採取的手段。廣義的績效計畫有很多態別，在此，我們重點分析績效加薪、績效獎金、特殊績效獎金認可計畫三種最為常見的制度。
績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯絡在一起的績效獎勵計畫。員工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取決於兩個因素：第乙個因素是他在績效評價中所獲得的評價等級：
第二個因素是員工的實際工資與市場工資的比較比率。當然，在實際操作中，由於很難得到真實的市場工資資料，大部分企業大體上以員工現有的基本工資額作為加薪的基數。比如，在某公司的績效管理體系中，把員工的評價結果分為s、a、b、c、d五個等級，相應的加薪比例為10％、8％、5％、0％、—5％，假如乙個員工的基本工資為2000元，年終的評價等級為s，則這個員工在下年度的基本工資就變成了2200元(獲得了200元的加薪)。
企業在實施績效加薪的時候，必須關注乙個非常重要的問題：即績效評價等級的分布。在許多企業裡，由於績效指標設定不科學，或者評價者的評價有誤差，常常使公司80％左右的員工在年終的評價結果中獲得較高的評價等級，這就引發了企業薪酬成本增大的問題。
為了避免這種情況，有的企業對評價結果等級採取強制分布的方法，或者把員工個人評價結果的等級和部門的業績結合起來。這些方法都是從總量上控制加薪的比例，從而在一定程度上避免了企業薪酬成本的無原則增加。但是，採取績效加薪後，新增加的工資額就會變成員工：
下一期的基本工資，隨著時間的延續，這種情況很可能會導致員工的基本工資額在緩慢積累的基礎上大幅度提高，甚至會超出企業的盈利能力所能夠支付的界限。因此，為了彌補績效加薪這種制度的缺陷，越來越多的企業採取績效獎金的方式而不是績效加薪的方式來激勵優秀員工。
績效獎金是企業依據員工個人的績效評價結果，確定獎金的發放標準並支付獎金的做法。績效獎金的型別有很多種，計算方法通常也比較簡單，常用的公式是：員工實際得到的獎金=獎金總額×獎金係數。
獎金總額的確定沒有乙個統一的方法，對於銷售人員可依據銷售額或者銷售利潤來確定，對於行政支援人員可以基本工資為基數，確定乙個浮動的績效獎金額度。獎金係數則是由員工的績效評價結果決定的。績效獎金和績效加薪的不同之處在於企業支付給員工的績效獎金不會自動累計到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎勵，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評價分數。
由於績效獎金制度和企業的績效考核週期密切相關，所以，這種制度在獎勵員工方面有一定的限制，缺乏靈活性，當企業需要對那些在某方面特別優秀的員工進行獎勵時，特殊績效獎金認可計畫可能是一種很好的選擇。
特殊績效獎金認可計畫，是在員工努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業實現了優秀的業績或者做出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。這種獎勵可以是現金，也可以是物質獎勵，也可以是榮譽稱號等精神獎勵。與績效加薪和績效獎金不同的是，特殊績效認可計畫具有非常高的靈活性，它可以對那些出乎意料的、各種各樣的單項高水平績效表現，比如開發新產品、開拓新的市場等予以獎勵。
當然，在進行特殊績效認可計畫時，對員工績效結果的評價往往是針對某個具體專案，和績效管理系統中的評價方法不太一樣。
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