1.人力資源管理中存在的主要問題a.人力資源開發中存在的問題
開發形式單一：培訓和交流等是人力資源開發的可靠途徑,現有國有企業人員培訓方式較為單調,各型別的培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作,缺乏必要的實驗、鍛鍊等其他科學的培訓手段;而且在培訓過程中忽視素質鍛鍊和能力提高的教育環節,更不重視心理訓練。由於培訓形式的枯燥單調,重理論不重實踐,忽視國有企業人員的年齡、心理特徵,造成了培訓效率低下。
另外,培訓中存在較強的營利性色彩,部分培訓折是以營利為目的,缺乏專業性的培訓機構,也缺乏對培訓機構的有效監管,從客觀上也造成了培訓的效率低下。在人才的交流方面,由於體制、待遇等方面的原因, 人力資源開發往往是投資低、收益差的專案。
2、開發管理未科學化。人力資本投資有利於企業可持續發展戰略的實現。一般企業在人力資源開發資金投入上,往往未進行合理性分析與評估,資金使用未做到以節儉、實效為原則,未做到科學化。
另外,培訓人員往往理論與實踐脫節,不能很好地聯絡國企管理實際，與先進的管理模式脫節。儘管已經認識到了人才對於企業發展的重要作用,但缺乏專門的人力資源管理機構,在如何進行人力資源開發管理、進行適度資金投入等方面,缺乏預見性和可操作性。在企業的構成上，勞動密集型、資本密集型的企業占有相當的份量，低科技含量的環境制約了高素質人才的形成及其智慧型的發揮，只能使企業管理在較低水平上徘徊。
3、評估未社會化現行的人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項,只是規定:培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況,有關部門頒發相應的培訓證書,作為任職、晉公升等依據。這種培訓評估模式(包括培訓中的權力影響)極易導致形式主義，其實並得不到實際的成績。
開發評估應該充分發揮社會力量的作用,實行公眾評估，從而更真實的反映受訓者的實際能力水平。
（二）人員考評中存在的主要問題1、考評標準不規範由於我國目前國有企業職位分類線條過粗,國有企業制定的考核標準各不相同且沒有統一的考評制度,致使考核標準極不規範、未量化,實際考評難以操作,考評結果準確度不高,考評客觀上只是流於形式。
2、考評方法單一在國有企業人員考評的具體實施過程中,很多單位採取了單一的年終考評方法,忽視了平時考評,群眾考評也多流於形式,我局採用的就是年終考評方法。在年終考評中,領導考評占有極大權重,這種單一的以領導考核為主的考評方法,有可能促成下屬人員只知「唯上」的壞作風,只願求得上級領導的賞識,只做領導能看得到表面文章,而忽視同事和群眾的要求,不做扎扎實實的工作;另外,由於缺乏平時考評和績效考評,群眾考評,更多體現的是群眾關係的考評結果。
3、忽視定量考評注重定性考核,忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標準未量化,忽視了貢獻與能力的考評,導致吃「大鍋飯」在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉公升職務方面沒有拉開檔次,極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力;同時,由於種種原因,很多國有企業不能實事求是地確認「不稱職」等次,致使近90%的國有企業人員同處於稱職乙個等次,未能真正發揮考核的激勵作用。在某些企業,優秀等次人才成了「幹活受累」的專門人才。
（三）、國有企業人員選用中存在的問題1、 國有企業人員選用權力過分集中缺乏公開民主機制,很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成資訊不暢,視野不寬,透明度差,渠道狹窄,難以全面、準確、客觀地評價和使用每乙個同志,而且容易產生任人唯親的弊端。
2、 國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中,這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神,從而造成了嚴重的人才資源閒置和浪費。能上不能下,能進不能出,既堵塞才路,又影響事業發展。
3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響很大程度上不是因事設職,因職擇人,而是因人設崗,因人設事;國企人員的公升遷主要不是以實績為準繩,而是以領導人的主觀評價為依據,這就很難做到客觀和公正,從而造成良莠不分,甚至顛倒黑白優劣錯位,嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。4、 國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上執行缺乏法制化規範和科學操作程式。以用人標準而言,從理論上講應當是德才兼備,缺一不可;客觀依據應當是一重業績,二重公論。
而在實際選用的過程中,由於缺乏具體可行的操作規程,往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才,以德代才, 承擔機構,實行國有企業人力資源開發時,應向開發承擔機構招標,與開發承擔機構通過採購制建立起一種契約關係,直接影響、限制開發承擔機構的行為,使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入,使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流,提高崗位轉移能力
一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流範圍不妨擴大,規定一定期限內應達的交流面。
3、 打破開發費用由單位承擔的慣例,確保開發實效對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書,確定責任負擔方式,將培訓效果劃分為不同檔次,對於培訓效果不佳、考核不合格者,應採取費用自負的形式,以示警戒。在是否由被培訓人員承擔培訓費用方面,我單位進行了積極的探索,但更多注重是否取得培訓證書,對於培訓所取得的實際效果,則缺少必要的考評。
4、 建立學習型組織,促進持續開發在國有企業內建立學習型組織,就是要實現人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業員個人的發展意志,讓其有自由發展的空間和可性,又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題,形組織的凝聚力和向心力,培養國企人員的系統思習慣,實現組織的開發。
1.如何客觀公正地評價部門和個人的工作績效？
2.如何合理地分配獎金？
3.如何通過績效考核與薪酬調整鑑別員工的能力、激勵員工的潛力、發揮員
工的才能？
4.如何才能讓管理者和員工高高興興地接受考核？
5.能不能讓年終考核在卓有成效的同時還富有樂趣？
第1章崗位分析與任職資格
1．1 如何正確運用扁平化管理
1．2 怎樣解決部門間的扯皮
1．3 如何實現人與崗的完美匹配
1．4 怎樣用職位滲透應對職位壟斷
1．5 崗位評價和以崗定薪有什麼區別
1．6 職務分析面談問題有哪些
1．7 如何從工作分析的角度談人力資源管理
1．8 進行職位評估時需要注意哪些重點
1．9 怎樣用職務說明準確找人
1．10 如何使任職資格管理成為推進企業職業化的利器
1．11 怎樣使工作分析在hrm中有效執行
1．12 職業生涯中最重要的決定是什麼
第2章招聘與面試技巧
2．1 世界500強企業最愛招什麼樣的人
2．2 你會像談戀愛一樣招聘員工嗎
2．3 應聘時應注意哪些問題
2．4 目前企業常用的人才招聘方式有哪些
2．5 如何在人才招聘中使用筆跡分析技術
2．6 招聘過程中的能力測試包括哪些
2．7 如何規劃你的招聘策略
2．8 名企篩選簡歷的標準是怎樣的
2．9 怎樣用行為表現面試法做到看人不走眼
2．10 面試評估中最易出現的誤區有哪些
2．11 怎樣做好招聘測評體系設計
2．12 招聘的後續工作有哪些
2．13 招聘例項
2．14 你了解名企招聘用人新趨向嗎
第3章績效考核管理
3．1 各種績效考核方法有哪些利與弊
3．2 怎樣確定你的「動態目標」
3．3 如何讓績效考核落到實處
3．4 如何看待kpi與績效考核的關係
3．5 怎樣分析績效考核的誤區
3．6 如何設計績效考核體系
3．7 什麼是績效測量系統的指標體系
3．8 為什麼說主基二元考核法是真正的績效考核法
3．9 績效管理與業績輔導的區別在**
3．10 績效考核怎樣和工資獎金掛鉤
3．11 企業績效與員工個人績效如何聯動
3．12 歲末年初，績效考評怎麼辦
3．13 年終獎：想說愛你不容易
3．14 年終分紅是「酬」、「愁」還是「仇」
3．15 為什麼說年終福利不應只在年終做
第4章薪酬設計
4．1 薪酬制度設計如何讓人更滿意
4．2 什麼是自助式整體薪酬方案
4．3 整體薪酬方案的個性化設計指什麼
4．4 企業年度員工薪資調整的因素有哪些
4．5 為什麼說企業薪酬體系「重構」勢在必行
4．6 如何做到企業薪酬制度的完善與創新
4．7 怎樣看待員工收入是老闆和員工的博弈
4．8 薪酬體系真是了解越多，滿意度越高嗎
4．9 股權激勵方案有哪些關鍵因素
4．10 如何建立全新的薪酬體系
4．11 怎樣用量化管理建立公平公正的薪酬體系
4．12 薪酬管理中應當避免哪些做法
4．13 寬頻薪酬在薪酬管理中怎樣應用
4．14 寬頻薪酬體系設計流程是怎樣的
4．15 現代薪酬管理的發展趨勢是怎樣的
4．16 應該為「德」設立薪資專案嗎
4．17 企業薪酬管理常見的七大病症是哪些
4．18 為什麼不能忽視員工的心理報酬
4．19 如何比較薪酬制度的優劣勢
第5章離職員工、違紀員工與辭退員工的管理誤區與應對技巧
5．1 你會把魷魚「炒糊」嗎
5．2 如何做到裁員時讓員工平靜地走開
5．3 勞動爭議處理應遵循哪些原則
5．4 如何合法辭退員工
5．5 如何降低員工離職成本
5．6 如何規範員工離職管理
5．7 公司如何無風險地辭退「偷懶」員工
5．8 公司如何合法辭退違紀員工
5．9 如何避免發生勞務糾紛
5．10 企業勞動用工的十**律誤區指哪些
5．11 中國民營企業如何建立良好的員工關係管理機制
5．12 如何準確確定勞動案件的賠償金額
第6章勞動合同的訂立、變更、終止、補充協議與續訂
6．1 怎樣做到冷靜面對員工辭職
6．2 辭退員工的前前後後需要注意什麼
6．3 你會聘用「回頭客」嗎
6．4 怎樣做到迅速、果斷地干預辭職事件
6．5 你會為離職的員工繫條「黃手帕」嗎
6．6 「解除勞動合同」和「終止事實勞動關係」有哪些區別
6．7 工傷醫療期如何確定
6．8 勞動合同的解除需要注意哪些問題
6．9 事實勞動關係處理應該慎重的幾種情形分別是什麼
6．10 為什麼處理事實勞動關係須依法進行
6．11 怎樣做好事實勞動關係的認定與處理
6．12 企業不續約員工仍有保障嗎
第7章如何防範員工跳槽與欺詐風險
7．1 怎樣穩住你的骨幹員工
7．2 公尺其林怎樣做到使員工成為公司的夥伴
7．3 給員工流失算成本賬了嗎
7．4 如何用「勝任力」幫助企業找到優秀員工
7．5 現代企業如何規避人才短缺風險
7．6 為什麼說職業道德是乙個容易被忽視的話題
7．7 為什麼不可忽視「員工敬業」中的上司因素
7．8 競業避止如何有效保護商業秘密
7．9 是什麼讓你的員工幾近「崩潰」
7．10 你會提公升員工對組織的感情依附嗎
7．11 為什麼公平感是團隊管理的基石
7．12 年底了，如何降低你的員工流失率
7．13 商業秘密保護中需關注什麼問題
7．14 如何簽訂乙份零風險的保密協議
7．15 如何應對剽竊式跳槽
第8章企業年度培訓計畫
8．1 怎樣培養企業最優秀的**人
8．2 企業培訓是保證員工職業生涯發展的手段
8．3 培訓如何推動企業實現戰略目標
8．4 好公司怎樣培養員工
8．5 企業培訓可以讓員工當老師嗎
8．6 香港地區現代職業培訓有哪些啟示
8．7 如何從戰略高度重視員工培訓
8．8 一線員工究竟需要什麼樣的培訓
8．9 企業培訓後必須要做什麼工作
8．10 對企業管理培訓方案如何評估
8．11 體驗式培訓是如何起源與發展的
8．12 如何做好新員工人職培訓
8．13 員工心理培訓的主要命題和內容有哪些
8．14 如何讓培訓驅動員工績效
第9章對「80後」員工的管理
9．1 怎樣做好「80後」員工的管理
9．2 如何用好「80後」員工
9．3 「80後」工作狀態分析
9．4 企業管理是否落後於「80後」
9．5 「80後」職場新人的真實表現是怎樣的
9．6 怎樣擺平令人頭痛的「80後」
9．7 如何看待「80後」的工作特徵
9．8 「80後」的職場新人也有五年之癢
9．9 怎樣對待「80後」
如何用好人才
第乙個，相馬不如賽馬。
第二個，創造發展空間
第三個，注重團隊管理。
第四個，動態用人。
如何在hr管理中落實以人為本？
1 關注制度化管理中的人本因素
2 要關注人的全面發展
3 關注企業品德和員工誠信
我國中小企業人力資源管理存在的主要問題
5.忽視企業文化建設。我國大多數中小企業文化建設意識還很淡薄，還沒有把企業文化納入人力資源管理範疇並加以充分重視，使企業文化在乙個企業中所具有的各種功能沒有被很好地挖掘出來。忽視企業文化建設，導致了企業缺乏人性化的考核體系及必要的民主監督制度，缺乏企業的文化功能，而對企業員工的成長，只要求員工注意集...
人力資源管理模組中存在的問題
績效泡沫可分解為以下幾項 1 數字泡沫。即在數字就是一切的主導下,考核資料越來越多,看起來十分規範,結果卻沒多大意義。只要是績效考核,大家都努力的用大量資料,使其看起來比較量化,有據可依,這樣往往忽視了可操作性和準確度,使得考核者勞心勞力,被考核者則沒有達到要求的目標,影響正常工作。2 行為泡沫。由...
地勘單位人力資源管理中存在的問題
摘要 隨著全球化的趨勢以及世界經濟的不斷繁榮發展，對於管理者而言，這無疑帶來了巨大的挑戰，對其提出了更高的要求，在很大程度上，企業戰略目標的實現能力取決於人力資源管理的水平。有非常多的地勘專業技術人才聚集在地質單位，地勘單位成為了地質人力資源的聚集地。人力資源管理的科學有效，能夠極大的促進地質單位的...