電信運營環境的變化對甘肅電信人力資源管理產生很大影響，主要呈現出以下新的變化。一是2023年尋呼剝離前，電信正處在壟斷時期和大發展時期，業務高速發展，電信資費的優勢，使企業效益明顯，職工個人收入穩定的增長等，企業對員工有一定吸引力。隨著電信運營體制的改革，企業的網路優勢資源和優勢人才資源一步一步的喪失。
另外，由於移動業務對固網業務的替代，固定**流失加劇，業務增長乏力，員工收入銳減，這就造成電信員工士氣低落，優秀人才跳槽不斷（近兩年來，某電信公司就有副總工、大客戶部主任、人力資源部副主任等一批人跳槽到其他通訊運營公司中去）。二是隨著時間的推移，電信員工的年齡結構、文化結構發生了較大變化，特別是員工的思想意識在改變，他們比以往任何時候都更加注重自我價值的實現。員工對企業的忠誠度不斷下降，也使組織的約束力相對弱化。
三是在電信運營企業激烈競爭的今天，員工自身的能力和素質都面臨著在一次開發的過程。特別是直接從事市場營銷工作的員工，自身的能力和素質面臨著新的挑戰。
（二）人力資源管理取得的成效
為適應市場環境的變化,甘肅電信的人力資源管理也加快探索步伐和加大改革力度,逐步形成與市場接軌的管理體系,有效地盤活企業的人力資源,取得了可喜的成效。一是原來的人事處已改為人力資源部。二是招聘已經有了乙個較規範的流程，有了初步的人力資源規劃、需求**和工作分析，並持續開展了網路招募和校園招募，採用筆試、面試等流程對人員進行選拔，把好入口關。
每年平均新錄用員工在100人以上。三是員工考核已經啟用了kpi績效考核體系。通過kpi指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，有利地保證了公司戰略目標的實現。
管理層和普通員工在兩個體系考核,考核指標不管是否合理,但形式上已量化。四是員工培訓工作有很大進展。實行內部培訓和外部培訓相結合，課堂培訓與網上自助培訓相結合，幾年來已形成一支規模較大、素質優良的內聘培訓師隊伍，在員工崗位培訓當中發揮了重要的作用。
此外，充分利用中國電信網上大學，為員工提供免費便捷的自助培訓，較好地支撐了各類崗位員工的技術業務需求。五是工資體系已基本建立。六是競聘上崗已實實在在執行。
二、甘肅電信人力資源管理問題
(一)人力資源管理理念陳舊
在現實的管理中，很多管理者以一種「我是管你的，你是被我管」的思維去對待自己的員工，表現出極強的「以自我為中心」的管理理念。強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業中便會形成一種管理層獨斷專行、員工安於現狀的氛圍。
員工只是被動地完成份內的工作，不願意主動為企業的發展出謀劃策，導致管理工作陷入被動狀態。
（二）忽視人力資源開發，重使用輕培養
以前各級電信企業只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業是乙個技術密集型企業，裝置與技術的更新換代非常快，例如前幾年x.25分組交換還是資料通訊的主要方式，但是現在幾乎已經被ddn和fr所取代。
技術人員如果不培訓，僅靠原有的知識根本不能適應工作需要。當前，電信企業已經注意到這個問題，相應地開始對員工開展各種培訓，但是培訓面很狹窄，僅限於各級業務骨幹，一般的技術人員培訓機會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的後勁不足。
（三）員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制
當前，中國電信的各級企業都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業在具體實施過程中還存在一定問題，即企業內部雖實施統一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實現的需要以及名譽、地位等。目前，各級電信企業跳槽的人很多，有些人把原因歸結為企業的待遇不好。
其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的乙個方面。在市場經濟高度發展的今天，單調的激勵手段已經無法滿足人們的需要，從而表現為人才的不斷流失。
（四）人員進出渠道不暢，用人制度僵化
中國電信從上世紀九十年代就開始對新進員工進行控制，原則上只接收應屆大學生、郵電學校的中專生和轉業軍人。這樣做對於控制企業人數有好處，但是這也導致企業無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經驗的專業人才，嚴重制約了企業發展。同時，電信企業沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外只進不出。
儘管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業一般不會與員工解除合同，因此多數員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業想要的人進不來，另一方面企業不想要的人大量沉澱，嚴重影響了人力資源核心競爭力的提高。
（五）員工組織歸屬感不強，流失嚴重
當前電信企業的新員工分配到不同的工作崗位以後，如果沒有公升遷或違紀這類事情發生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。儘管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內心很空虛，缺乏組織歸屬感，因為沒有人對他們的價值給予確認，為他們設計以後發展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。於是，一部分員工開始懈怠，產生了混日子的思想；一部分骨幹開始跳槽，嚴重影響企業的發展。
據調查，某市電信分公司的管理資訊中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨幹人員近年來跳槽嚴重，主要去向是其它電信運營商和通訊裝置製造商，該中心實質上成了競爭對手的培訓基地。
三、人力資源管理對策
（一）在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃
要實現企業在一定時期的經營發展指標並使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什麼樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，科技發展突飛猛進，電信企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此電信企業不但要制定中長期（5-10年）的人力資源發展規劃，更要制定短期（5年以內）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。筆者認為，目前電信企業在人力資源規劃方面要做好以下工作。
摸清家底，進行人力資源需求**。中國電信的崗位主要分為管理崗、工程技術崗和生產崗。崗位劃分依據主要是員工的身份和崗位的性質。
這樣的崗位設定最大的弊端是對每個崗位所需人數無法**，只能根據實踐經驗，往往產生較大偏差，使某些部門和崗位人員臃腫，另一些崗位的人員又缺編，造**力資源配置的不合理。因此，摸清家底就是要對電信企業的所有崗位進行徹底的調查，然後根據每個部門的工作性質和工作內容重新核定每項工作所需崗位種類和人數，即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細的崗位說明書，明確崗位的性質、職責和任職門檻。
在掌握企業所有崗位的基礎上，根據技術和裝置條件的變化、企業規模的變化、。
2．根據需求**的結果開展供給**，確定人員淨需求。電信企業未來人員的供給主要包括內部供給和外部供給。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，**的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。
因此，在開展人力資源供給**時，應把重點放在內部人員擁有量的**上，外部供給的**應側重在關鍵人員，如高階管理人員和高階技術人才等方面。人員需求**和供給**完成後，就可以將本企業人力資源需求的**數和同期內企業可供給的人力資源數進行對比分析，從而確定各類人員的淨需求數。
3．在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃。完善的人力資源發展規劃應該包括晉公升規劃、培訓發展規劃和補充規劃等。規劃中既要有原則性和指導性的政策，也要有可操作性的具體措施。
中國電信的人力資源發展規劃應主要側重以下三點。
首先是通過外部吸引、招聘和內部培養發展等方法，有計畫地為企業提供一批公司化和國際化運營所需的各類人才，這是當前人力資源發展規劃的關鍵。其次是在企業內部建設經營管理人才、專業技術人才和服務營銷人才三支隊伍，收入分配等各項政策要向這三類人才傾斜。他們是企業今後生存和發展的保障。
最後是集團公司和省公司要有針對性地吸引和培養一批具有技術和管理雙重背景的複合性戰略後備人才，這些人將成為企業的高階管理人員，是企業最核心的人力資源。
（二）加大人力資源開發力度，使中國電信迅速向學習型組織轉變
人力資源作為一種社會經濟資源，有別於一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發，在使用過程中還要不斷開發，把開發人的才能、提高綜合素質貫穿於整個人力資源開發過程。隨著觀念的不斷轉變，電信企業已經開始重視對員工進行開發，乙個顯著的特徵就是員工培訓的力度在不斷加大，培訓的投入在逐年增加。
但是，僅僅做到這些還不夠，中國電信應該大力實施人力資源開發戰略，促使企業向學習型組織轉變。
1．隨著企業內部改革的深入，培訓的內容應具有實用性和針對性。當前，企業教育培訓的重點是向實用性方向轉變，即結合員工的實際工作所需要的知識和技能來進行，不再是純理論的教育。隨著中國電信內部改革的深入，一批員工轉崗已是大勢所趨，這就需要對他們進行針對性培訓。
此外，新技術和新裝置的不斷出現，也需要對員工開展針對性培訓，使他們更好地適應現有崗位的工作。
2．對現有員工開展有計畫的全員輪訓。過去，電信企業在開展培訓時，往往優先考慮骨幹和管理人員，對一線員工考慮較少。今後，在重點培訓的基礎上，要進行全員培訓。
培訓內容可以包括業務、技術、服務規範、市場營銷和企業文化等，使員工隊伍的整體素質得以提高。
3．對於關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。中國電信的發展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進還不夠，從企業內部選拔合格人才進行重點培訓和培養也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。
4．要建立培訓開發的激勵機制。培訓工作應與員工今後的考核、晉公升、調動等緊密結合起來，以提高員工參與培訓的積極性，使培訓成為全體員工的自覺行為。
（三）改革現有用人制度，建立完善的用人新機制
1．建立專業人才招聘制度。即拓展公司引進人才的渠道，改變過去單一接收應屆畢業生和轉業軍人的做法，將市場競爭引入到企業用人制度中，面向全社會招聘企業急需的優秀人才。這些人才有實踐經驗、專業知識豐富，進來以後可以迅速地進入角色，成為各級骨幹，從而提高企業的核心競爭力。
對招聘的專業人才要實行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風險，解除他們的後顧之憂。
2．建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責、權、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優錄取。其目的是支援優秀人才通過競爭進入關鍵崗位，真正實現企業現有人力資源的合理配置。
根據電信企業目前的實際情況，競爭上崗適用於新編、缺編崗位和部門的副職。
3．建立內部待崗與離崗退養制度。如果員工不能通過職業技能鑑定考試，在競爭上崗中落崗，或者績效考核不合格，那麼要實行內部待崗。對於年齡偏大、文化層次偏低，對現有崗位不能勝任的員工，應鼓勵其離崗退養。
退出機制的產生是通訊業競爭發展的必然結果。
4．建立企業內部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經過職業培訓後進入企業內部的人才市場。企業的人力資源主管部門負責收集和發布企業下屬部門缺編的崗位資訊，鼓勵轉崗人員參與競爭。
供需雙方實行雙向選擇，競聘成功的員工進入新的崗位；對於在一定期限內無法競聘上崗的員工，企業將與其解除勞動合同。
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