5.忽視企業文化建設。我國大多數中小企業文化建設意識還很淡薄，還沒有把企業文化納入人力資源管理範疇並加以充分重視，使企業文化在乙個企業中所具有的各種功能沒有被很好地挖掘出來。
忽視企業文化建設，導致了企業缺乏人性化的考核體系及必要的民主監督制度，缺乏企業的文化功能，而對企業員工的成長，只要求員工注意集體利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時，即使有一定文化理念的企業，對文化創新的認識也不夠充分，沒有制訂企業文化發展規劃，未將企業文化建設列為企業經營者的主要工作。
二、中小企業人力資源管理的對策
1.建立科學的人力資源管理制度。應當定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，隨時注意根據企業的外部競爭環境、發展戰略，競爭對手的情況，企業的發展階段等對其進行適應性調節，大多數企業都需要從最基礎的人力資源管理工作做起。
沒有這些基礎性的工作，人力資源管理是不可能成為經營部門的戰略夥伴的。
2.人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要。要將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。
3.建立完善的激勵機制，工作豐富化。首先，運用物質激勵手段和方法，把薪金、獎金、優先認股權、紅利等其他激勵形式有機地結合起來，以滿足不同員工的利益和需求，發揮物質激勵的最佳作用。
其次，物質激勵必須和員工的工作業績掛鉤。第三，精神激勵。樹立先進典型，使員工學有榜樣，趕有目標，在企業形成崇尚先進、學習先進、爭當先進的良好風氣。
第四，管理激勵。讓員工或下級不同程度地參與企業決策及各級管理工作的研究和討論，從而體驗到自己的利益同企業的利益及發展密切相關，增強責任感。通過參與改進工作設計，豐富工作內容，輪換工作崗位和工種，給職工更大的自由，賦予職工更多的嘗試機會，來增加工作本身的挑戰性和刺激性，是職工獲得發揮聰明才智和個人成就的機會，從而一方面提高其工作效率，另一方面增進職工的滿足感。
總之，中小企業要最大程度地尊重知識、尊重人才，就應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業也要根據人才的不同特點，注重激勵的有效性、公平性、層次性、永續性，切實發揮激勵機制的效能。
4.薪酬制度的設計。除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要採取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。
企業要有明確的薪酬戰略，並且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，讓員工了解企業的薪酬政策，有利於提公升企業對員工的吸引力；薪酬激勵長期化，這樣將長期地穩定優秀員工，實現了企業與員工的共贏。當前，許多核心員工認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為這往往是他們在本公司或其他公司提公升的前提。因此，中小企業應結合員工自身的特點，適當給予其進修深造、職務晉公升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。
5.建立富有創造力、凝聚力的企業文化。企業文化是企業面對其所處的社會和商業環境所形成的，為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規範。
中小企業要與時俱進，不斷提公升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮。企業文化是激發人們熱情、統一群體成員意志的重要手段，健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體，有利於企業在激烈的市場競爭中處於不敗之地。
中小企業人力資源管理常見問題
中國的中小企業數量大概有1000多萬家，絕對數量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對於大型企業處於相對弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題，本文針對中小企業在人力資源管理中的常見問題進行簡單的總結，提出個人的見解。
中小企業的人力資源管理問題主要表現在以下方面。
首先，「先天不足」。大部分中小企業的由於人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的「先天不足」。
·人力資源管理力量問題。對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。
·人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理「先天不足」的表現之一。
·中小企業管理者的主觀因素。出於市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小；部分的中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為「攘外而不必安內」。
其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現在以下兩個層面。
第一，管理模式層面，基於中小企業的現狀，人力資源管理應該基於何種工作模式開展？具體說，中小企業採用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業有什麼區別？
第二，操作層面問題，具體說有四大問題：
·崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由於人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計的方法和理論在中小企業不是很適合。
這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
·低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提公升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題。
·績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業請諮詢公司做好了績效管理方案後卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合於公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業實行績效管理的關鍵。
·人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業與大企業相比對於人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展台前的人數就可以看出來。
對於中小企業來說，這些問題如何解決呢？本文先對中小企業的人力資源管理模式進行**，後期將陸續進行操作層面的四大問題的**。
我們先看看中小企業人力資源管理的特點，針對這些特點我們才能確定人力資源管理模式。
人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式，而應在決策層、部門經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協作，這種分工與協作的模式如何，對中小企業來說，取決於中小企業人力資源管理的特點。
·正如我們前面提到的，由於企業規模偏小，企業職能部門及崗位的劃分不可能像大企業那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事幹部是不成立的。這時，企業人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價；對於人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支援，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環節中，其中的關鍵——選拔環節應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
·對於企業的人力資源管理工作，我們經常強調不是人力資源部乙個部門的事，而是整個企業的事，非人力資源經理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由於中小企業人數少，部門負責人與員工關係相對於大企業更為緊密，因此，中小企業的人力資源管理需要更多地借重各部門負責人的力量。
·中小企業的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的乙個非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物，需要由企業決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協助。
基於中小企業人力資源管理的特點，筆者認為中小企業需要建立起乙個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業的人力資源管理，實現企業從傳統人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基於上述的三個主體，因此我們可以稱之為「三力協作模式」。顧名思義就是三個主體根據不同的分工，互相協作，共同完成中小企業的人力資源管理工作。
總的來說，決策層負責人力資源規劃和指導、支援人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業務，並協助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業務，和協助決策層做好人力資源規劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業務，並協助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協助決策層做好人力資源規劃。具體說明如下：
·「第一力」。指在人力資源管理系統中，由企業高層即決策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程式是：
人力資源現狀分析——人力資源供求**——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰略決策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求**工作是由人力資源部門和各部門經理負責，人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門制定，最後乙個步驟，人力資源戰略規劃的執行主要由部門經理負責，而對規劃的評價則是在決策層的領導下，由三方共同完成。
·「第二力」。部門經理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業務環節，而其他非關鍵環節則由人力資源部門提供支援性服務。招聘工作的基本步驟是：
招募——選拔——錄用——評估，其中的關鍵環節——選拔環節應由部門負責人來負責，招募、錄用環節應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估——培訓計畫制定——培訓計畫實施——培訓結果評估，其中的關鍵環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經理把關。
同時，部門經理還要同人力資源部門共同制定培訓計畫和評估培訓結果，而培訓計畫的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的制定——績效計畫制定——績效輔導——績效考評——考績結果反饋與改進。
在這裡，關鍵環節是績效考評實施過程，這應由部門經理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，績效計畫、輔導、反饋也是由部門經理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。
其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關鍵環節，應由部門經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統的服務。
我國中小企業人力資源管理不足及對策
摘要 我國大部分中小企業的由於人員規模 資金實力等因素的約束，導致在多方面的 先天不足 這已經嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此所以需要對其進行分析和研究，並找到解決問題的對策。關鍵詞 中小企業 人力資源管理 對策 人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘 甄選 培訓 報酬等管理形式對...
我國中小企業人力資源管理問題與對策研究
關鍵詞 中小企業 人力資源管理 對策 中小企業的人力資源開發與管理不僅取決於企業自身，在一定程度上還受到社會環境的影響和制約 成長環境 激勵環境 保障環境等外部環境直接影響人才的成長及價值實現。而且，社會支援與服務體系是否完善，立法 執法等法律法規是否健全，社會道德和信譽是否具備等諸多外部環境因素都...
中小企業人力資源管理
一 人力資源管理的內涵及其在現代中小企業管理中的重要地位 人力資源管理是指乙個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括 制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計畫,並在其指導下,進行人員安排 業績評定 員工激勵 管理培訓及決定報酬和勞資關係等。1 人力資源管理是在20世紀中葉逐漸由人事管理轉...