員工做事不到位癥結何在

轉型時期的人力資源開發和管理對眾多組織機構的管理者來說，都是一道不容迴避的難題。

我們既有戰略管理層面上的高階管理人才的短缺，也有操作層面上的高階技工的短缺，還有基本的員工「職業化不足」帶來的問題。有人才培養與使用脫節的問題，也有人才不能得盡其用的問題。不同層面的問題交織在一起。

有管理諮詢人士通過比較觀察得出這樣乙個結論：在人力資源領域，一般的企業與優秀企業的乙個重要差距在於這些企業裡一些基礎的問題沒有解決好。如果把基本的問題做好，組織的效率就會大大提公升。

試舉一例。

我國著名企業家劉永行曾講過這樣一件事。同是每天處理小麥能力是1500噸的麵粉企業，在甲地需要聘用五六十個員工。到乙地，同樣的企業規模，卻需要100多人。

這是怎麼回事兒呢？是乙地裝置不如甲地嗎？

乙地的廠裝置全套進口，比對方還要先進。管理人員都是一樣的。那麼，同樣的裝置、同樣的管理層，為什麼工地的麵粉廠就要聘用更多的人呢？

廠方回答很含蓄：因為乙地員工「做事不到位」。

「不到位」，是指大多數人工作不夠認真負責，不能嚴格按照工作要求去完成任務，或是覺得自己的事情做得差不多了就夠了。而甲地的員工不僅能夠嚴格遵守工作制度，十分認真敬業，而且手腳不停，手頭的工作做完就一定安排有別的事情做，一專多能。

員工做事不到位，看似小事，但是就是這樣乙個基礎性的問題，卻會帶來人力效率上的低下和戰略目標實施過程中的偏差。

我們知道，人力效率上的差距並不是簡單的相加和相減的關係，而是相乘的關係。也就是說，每個人的那麼一點點差距，造成了組織機構之間的巨大落差。

「做事不到位」，是「職業化不足」的典型表現，即不能嚴格按照自己所從事的職業的要求進行工作，其原因不外乎以下幾個方面。

首先是基礎性制度尤其是基礎性管理制度的缺失。員工缺乏行事準則，從上班時的著裝到工作中的執行程式，都缺乏嚴格的標準，隨意性太大。這是低階錯誤出現的重要原因。

這與轉型時期的特點有關。

過去，一些職業領域比較缺乏職業標準的設計和要求，對具體的崗位也沒有經過科學論證和詳細的描述。同時，管理者這方面的知識不足，崗位設定本身就不合理的情況並不鮮見。隨著市場化程度的加深和專業分工的要求日益突顯，新職業大量湧現，市場競爭加劇，職業化才逐漸提上了日程。

二是在工作標準等方面進行了詳盡的制度設計，但難以執行。尤其是處罰與淘汰的難以落實。這裡面又分兩種情況。

一種是制度設計本身不夠科學。

沒有引入專業力量，也缺乏充分的調查與討論。制度是一種導向，要避免一種讓敬業者、讓老實人「吃虧」的制度導向，否則有失公平的隨意性設計加上簡單化的評判方式會造成制度本身缺乏應有的權威與可操作性，甚至造**才質量訊號的扭曲，比如員工的工作業績不能反映他的貢獻，制度自然起不到應有的激勵作用和懲罰作用。

第二種情況是制度設計本身並沒有太大的問題，但由於缺乏強力推行而貫徹不下去。

這一方面需要通過有效的組織文化傳播，讓組織的戰略與文化深入到每乙個員工，讓每乙個組織中的人都明白無誤地了解組織的評判標準，另一方面需要大量培訓。

筆者曾請教一位在中式快餐業幾經沉浮的企業家，為什麼同樣的人在外資快餐店就變得更加勤快，也更敬業。對方回答說，除了管理水平的差距，另乙個重要原因是我們在員工培訓上存在差距，對培訓不夠重視，培訓設計過於簡單化，沒有達到應有的目的。

此外，強力推進制度的執行是任何制度得以確立的關鍵，因為實際上，自律常常始於他律。

當然，人力資源管理的真正難題在於靈活把握嚴格管理與保護員工自由創造性之間的尺度。

目前，我們面臨的競爭是乙個全球化場域中的競爭，全球化在某種程度上意味著發展不同步的競技者走到了同一標準的競技場上。

我們需要清醒面對，把不同層次的問題分開；我們必須主動改變，從最基礎的層面開始。