李先生最近剛剛榮公升為專案團隊的專案經理，他信心百倍，帶著分配給自己的十幾個人一頭紮進了專案的研發中，剛開始，整個團隊躊躇滿志，大家都把精力投入到研發工作中，可隨著研發難度的增加和時間的推移，團隊裡出現了一些不和諧的情況。
每當李先生分配好工作，他就鑽進自己的實驗室進行工作，當他發現有的團隊成員並未完全理解他的意圖、未能及時跟上整個研發程序時，索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近，他開始發現大家好像不願意和他一起**問題，有時**工作要麼是應付，要麼就是等自己拿主意，眼看團隊組建有一段時間了，而研發工作進展卻非常緩慢。
專案團隊是乙個臨時性的組織，工作績效**於整個團隊。專案經理作為專案管理的第一責任人，不能單靠管理者的一已之力，而必須依靠整個專案團隊。如果專案經理不能很好的管理專案的團隊，專案員工也很難全身心投入到專案中去。
那麼李先生在專案團隊管理上到底走進了哪些誤區呢?
第一，李先生工作分解就有問題，他給自己的職責分配和角色定位還在技術研發上，而不是在專案的管理上，角色分配上存在錯位。
第二，李先生以為任務分配完後，大家都把任務幹完了這個專案就好了，實際上，專案的所有工作需要整合，他沒有抓住專案管理工作中整合這個隱性的、關鍵的東西，即沒有進
行整體管理，當然會造成專案的進展緩慢，而且若不趕快改正，後面會發現問題會越來越多，介面問題很難協調。
第三，例行的分工中他沒有帶動團隊共同完成，而是表現出個人英雄主義，把活攬給自己，這是典型的好士兵，如果其他團隊成員如此，值得嘉獎；而領頭羊如此，則會給整個團隊帶來風險。
第四，名義上的分工與實際中的角色錯位，使團隊成員既無所適從又缺乏積極性，這也成為團隊效率低下的根本原因。
第五，李先生缺乏溝通與協調技能。這雖然在日常工作中不起眼，但在專案管理中非常重要，管理是讓你的下屬理解你的意圖並幹好你分配的任務，而不是讓你自己替代他去幹活，讓下屬理解你的意圖的過程就是乙個很好的交流與溝通的過程。這也是當士兵與管理士兵的人的根本區別。
當然，如果能夠在溝通過程中創造愉快輕鬆的環境，就更好了。
建議李先生可以從以下幾個方面進行改進：
1、充分信任屬下，把工作和責任安排到具體的人；
2、及時與下屬溝通，讓成員了解工作目標、工作計畫、工作要求等；
3、積極培養下屬，從工作能力、工作方法等方面，讓每個人都有提公升，都願意跟著自己做，覺得與你合作有很大收穫。
總結：專案經理在專案初期就要把好人才觀，要把這個專案小組的每位成員的優勢都要了解清楚，每位成員的不足之處也要了解清楚，然後就是怎麼來安排專案小組的每一位成員的工作了。好鋼要用在刀刃上，擅長專案分析的，不能只讓他來寫**，整體感強、細心的那麼你就要給他系統分析的任務，要讓每位成員都在專案小組裡面各盡所能，不要埋沒每一位成員的優勢。
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