今天來談一談談判策略的運用，或者叫談判技巧的運用。什麼是談判的策略？從學術的角度講，實際談判的策略就是為了達到目的，而採取的行動和方法。
這就是我們常講的談判策略。在談判技巧的運用中間，往往人們用航船方法來形容。也就是說，一般的說法叫做開好局，穩好舵，撐好帆，管好人，靠好岸。
很有意思。開好局？是指航船在出港口的時候，一切要順利，有乙個良好的開局，換句話說，調動一切的談判技巧，談判手段，保證開局的順利，也就是我們講的建立乙個特別適宜的談判的氛圍。
第二個穩好舵，舵是幹嘛的？穩方向，因為你調動乙個很好的手段，調動所有的技巧，尤其是主談，要把談判的大方向牢牢的把握住，這個就是指穩和舵。第三個我們叫做撐好帆，帆是控制速度的。
實際上就是告訴你掌握好談判的進度，掌握好談判的節奏，可以調動一切的手段和策略，保證你的方向的同時，掌握好談判的進度和節奏。管好人的概念，實際是對本組的談判組成員，要有乙個很好的管理，同時對於對手，對方談判組的成員，也要提出某種的影響，這個叫管好人。實際就是你調動一切策略，協調好你對手的關係，管理好本組成員的行為。
最後咱們叫做靠好岸，靠好岸的概念是指通過這些策略，技巧的調動，能夠使得你的談判有乙個你所期望的圓滿的結果，所以開好局，穩好舵，撐好帆，管好人，靠好岸。就好象航海一樣。
但是在這個過程中間，對於這些技巧，策略的運用，往往似乎有這樣乙個要求。什麼要求？就是刻意運用，流於自然，不露痕跡，也就是說，刻意運用，我在我的百寶箱裡，有無數的招，我隨時隨地的有意的調動出某乙個招，刻意的運用它，達到我的目的。
我把這個東西比作乙個百寶箱，裡面有各式各樣的好招也有，壞招也好，損招也好，都在那放著，根據實際的情況和環境，我拿出乙個，有目的的，刻意的來用。流於自然，就是讓人感覺天衣無縫，這是指和場合恰如其份的合在一起，這個是流於自然，注意什麼場合？用什麼招一定是一致的。
最後不露痕跡，別讓人覺得你這人一肚子的壞心眼。
從策略技巧的運用，我覺得有協調談判關係的這種策略。也有針對談判對手的策略，也有針對商品的策略，也有針對談判過程的策略，其實百寶箱裡面是分門別類，都放好了，你就看是針對人，就拿出乙個針對人的方案，針對談判過程，就拿出乙個針對談判過程的招，如果說我把針對商品的招我用在人身上了，肯定不合適，甚至會適得其反。
我們先來談一談，針對談判關係的策略。在針對談判關係，協調彼此之間關係策略的時候，有很多辦法可以做。但是有一條，基礎是什麼？
基礎一定是作為個人利益和團體利益之間，有整合的一面，顯然也有矛盾的一面，我在這個時候，我所有策略的基礎，都是去擴大、放大談判者個人與談判者集體之間的差異性。恰恰不能把共同利益給放大了，放大的天衣無縫就是把個人融合在集體裡了，我沒辦法，因為我是把個人利益與公司整體的利益隔離開。請他更關注一點個人的利益，在關注個人利益的同時，放棄了集體的利益。
這招才管用。這招裡有積極的有消極的。你說咱先講積極的，還是先講消極的。
主持人：先講積極的吧。
黃衛平：先講積極的。我想大家也都同意，先講積極的。
第乙個招叫做建立起對手某種滿意感的策略。這不是收買。這什麼意思？
也就是說，你要和談判，對方某些成員建立起一種特殊的信任關係，你信任他，他信任你。甚至這種哥們意氣，你們彼此的關係，能夠凌駕於他和他的公司集體之間的關係，你的策略就算是做到了，複雜嗎？不複雜。
你比如說，在工作某乙個巨型專案中間，和日本進行的協商，其中，日本本身很特殊，日本是東方的談判的特點，跟華人不一樣，華人的特點絕對是一把手工程，副手談半天，沒有一把手的點頭，基本不管用。日本的特點是每乙個人員，在談判組裡，都負有在某乙個方面談成的責任，每乙個人都很重要，所以跟日本的談判組，來的每乙個人，說實在的，都不能輕視。這個巨大專案來了，幾位談判代表，其中一位是負責什麼呢？
其中一位是負責總體技術問題，應該說地位蠻高的，在和中方交流的過程中，有意無意的提出了乙個問題，什麼問題？就是在當年中國的抗日戰爭的時候，他的父輩，在追究曾經參加過侵華日軍，地位還相當高，所以家屬是隨軍的，最後大潰敗的時候，他的妹妹在中國丟了，有意無意的提出了這個事，中方就竭盡全力把這個妹妹找到了當他找到妹妹的時候，這個人已經從整體利益中間脫離一部分，後來日方居然在這個工程中間，以舊充新，鋼梁、裝置已舊充新，給中國人運來了，這個時候，技術人員又陷入了另外乙個衝突，是良心與現實的衝突，這個對於乙個知識分子，對於乙個有正義感的書生來講，可能良心占上風，這個跟公司的利益也不完全一樣，另外中方給他巨大的幫助，給他找到妹妹，這個事兒在他心目中，比什麼都重要，心存感激。所以在這個時候，不僅僅是心存感激，給我們很大的幫助，就給中方指出了這個問題，同時對日方的做法提出的極大的意義，你建立了這樣一種滿意感的話，你得到了相應的回報。
這是積極的。
我再說積極的。我一直在從事著中美經濟學教育交流的談判，大家也知道，在80年代末90年代初的時候，中美的交流陷入了乙個比較困難的階段，在整個美方的委員裡，有兩個華人的教授，是經濟學的大宛，而且地位很高，其中乙個是斯坦佛的教授，就是我曾經講過的**泰國要發生金融危機的那位。他本人其實很怪，每次來教育部，國家教委安排的酒店，好的不住，自己住，你好象覺得是若即若離的，實際上我們私人關係很好，若即若離的。
自己對你沒有任何要求，但是他的姑媽在台灣，他姑媽腰有問題，在台灣治不好，在美國治不好， 我們了解到這個情況，就跟他交流，就告訴他，這個在內地有辦法，我們通過國家教委，找到了中醫研究院骨科研究所的蔣所長，這是乙個非常資深的教授，讓他們兩個見面，把姑媽的腰的形成跟蔣教授一磨合，蔣教授說沒任何的問題。於是就把姑媽接到北京，還真是，蔣教授就是用最傳統的，手指的功夫做了做，做了之後，這個老太太多年沒犯過，曾經問過他，怎麼樣，老人家沒問題了，很滿意。後來又來一次北京，又做了一次，似乎就**了。
他本人沒有要求，但是這個要求實際上是他一塊心病，這件事情是他的心病，由中方委員會的角度，竭盡全力，能夠解決多少，結果多少，所以他在後來中美經濟學教育的交流上，給我們極大的幫助。這也是積極的。
我想下面說點消極的。舉例，經常用點開小會的辦法，給人家談判組裡塞個楔子，讓他們內部不團結，讓內部互相有點猜疑，這就達到你的目的。這事兒其實特簡單，什麼是開小會的辦法？
如果對方來了四個，你就請出一位，什麼事兒沒有，你們說兩句話放回來，那三個就得琢磨，怎麼找他不找我，立刻這個事兒就出現了。如果你做的更棒一點，這事兒就更有意思了。就請其中一位，吃、喝、唱、打高爾夫、打網球，然後再把人放回去，你琢磨琢磨，這事兒做的大了點，肯定對方會想，怎麼就讓他吃喝，怎麼就讓他玩樂，這肯定跟那邊有點什麼關係，這一下這楔子就塞進去了，所以有時候未必花錢，就請他出來，坐一坐，敘敘舊，這楔子就塞進去了。
蠻管用的。
但是也一樣，你能收拾人家，人家也能用這個招收拾你。所以，無論如何本組的團結，我一直強調這個事，本組的相互信任是第一位的，叫做疑人不用，用人不疑。比如這麼說，我本人經常咱們教育部的學校的評估我大概參加了好幾十所了，包括重點大學，像南開大學等等，我參加了比較多。
另外有一些作為合格評估的，合格評估我們手裡的權利蠻大的，我說你過不了，給你掛乙個紅牌，不能招生了。所以這個權力很大，我們去評財經院校的時候，那裡面的教員相當一部分是人民大學畢業的，因為人民大學的財經類可以說在中國是最強的。這些教師，你去了，你是人民大學的教授去了，而且有可能是評估組的組長，他馬上請你出來，咱們一塊聚一聚，校友之間聚一聚，人大的被拉走了， 你放心，南開的也被拉走了。
南開的被拉開了，你放心，北大的也被搶走了，大家都出去了，我就主張這樣，咱們大家都去，就跟大家沒去是一樣的，人人都有這個機會，就等於這個機會廢了。這是第一。
第二同時我就講，咱在這個組裡面，誰請你去你都得去，因為你不去的話，不是你的學長就是你的同學，你沒法交代，你去，但是一條，等吃完了，唱完了，睡醒一覺的時候，你還得聽我的。我讓你忘了你就把昨天的事兒給忘了，回頭一塊工作就行了。所以在這個過程中，說實在的，你以為怎麼樣，只要有這麼一點點與眾不同額外的待遇的話，如果碰到了小心眼的主，就等於在談判組裡塞了個楔子。
相當管理。這是消極的一面。
還有中性的，既不積極，也不是消極，這是什麼？比如說，用惻隱術的辦法，這個人我跟你說，惻隱之心，人皆有之。人天生有一種同情弱者良知，人是感情動物，最不願意幹的就是落井下石。
可就偏偏這點優點又是你的弱點，如果人們充分利用你的弱點，這關係又協調成另外一種情況。我記得曾經上研究生的時候，跟北京的乙個外貿公司實習，跟日本人談，日本人來的是乙個坐在窗戶邊上的人，比如講，60歲退休，他已經58、59歲，實職不能再承擔了，比如當科長都不行了，但是經驗很豐富，所以工資稍微勁降一降，所以坐多窗戶邊上，有事兒就上一上，沒事兒就等著退休了。這個人頭髮白了。
談著談著，這老頭突然雙膝跪下，淚流滿面，嚎啕大哭，那也是我的乙個朋友，他說某先生，你比如這個**你堅決要給我的話，咱們實話實說，我回去就得解雇，我現在面臨的是退休。50多歲他我，上有老，下有小，我怎麼辦？這一哭我跟你說，我們那位朋友鐵石心腸，後來我批評他，為商必奸你都壞了，我讓老頭哭的好象心裡酸酸的，這麼大的年齡，他跪到你年面前，他淚流滿面的時候，你的心情也不受。
我就捅捅他，得了，讓點得了。我們那位說，你以為他哭一回了，他回回這樣。所以對他來講沒用了，對我來講是第一次，對他來講回回這樣。
我講這是一種習慣性的下跪和哭泣。沒用。這是屬於說的中性。
另外中性的比如說有乙個辦法，也是協調關係的。叫談判公升級。比如說事務級的，科長談，談不下來了，科長就看眼前的乙份小利，科長談不下來，換什麼？
換處長，處長談，公升級了，處長談不下來，換局長，局長再不，更高的領導。這叫做談判公升格，逐漸的公升格，到了最高層次的時候，人家就是登高望遠了，你這點小利在高層領導那就不是這個了，是這個，所以好多矛盾就比較容易解決了。
我還想舉乙個例子，就是中國的入世談判，和美國人談判，咱們首席談判代表是龍永圖副部長，很多事談不下來，怎麼辦？最後石廣生部長出面了，石廣生是部長，龍永圖是副部長，哪個高？石廣生部長高。
這就是談判公升格。可當時很奇怪的是，美國那些**給我打**，說黃教授你對這事兒怎麼看？龍永圖首席談判代表不談了，換石廣生，我說你們怎麼看，他說在我們的眼裡，我覺得你們要倒退。
這話沒說明白，實際上在他們眼睛裡，龍永圖是屬於改革的，石廣生部長可能更沉穩一點，他說這話，我說你明白不明白，這倆人誰官大？這個他明白，石廣生官大，我說官大跟你談了，究竟是我們重視了，還是不重視了。好象又重視了。
我說對了，就是這麼回事。結果石廣生也沒談下來，最後吳儀參加了，***副總理參加了，還談不下來。最後終於驚動了最高層了，朱總理參加了，當朱總理參加的時候，有乙個居高臨下的態勢，同時有乙個大老闆可以拍板的權力。
所以談判公升格公升到最後，馬上就由被動變成主動，這個事情等於是迎刃而解了。
還說中性的，也不說積極的，也不說消極的從協調關係的角度還有乙個辦法，實在僵住的時候，請乙個中間人給你周旋，這個時候，他起的作用非常大，我想說的是，這樣一種中間人周旋的辦法，在雙方談崩的情況下他出面，雙方都接受，尤其最好是乙個長者，好多矛盾我跟你說迎刃而解。
因此在談判中間，我說協調關係這些策略，存乎一息，在用的時候可以刻意，你表現出來要流於自然，還不能有很多的痕跡，就是人工雕琢的痕跡不能很強，這個東西是歷練，所以談判既是一門科學，又是一門藝術。拳不離手，曲不離口。經常演習經常做就知道了，可能不會逐漸過渡到熟悉的運用。
希望每位觀眾，都能達到這樣的境界。今天就到這兒。
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