國家電網公司管理人員素質模型分析與意見
專業：工商管理
班級：102021-2
組長：李光耀
組員：吳小倩邱悅
王睿嫣呂鵬
指導教師：金環
瀋陽理工大學應用技術學院經濟與管理學院
2023年3月31日
國家電網公司管理層勝任力素質模型分析與意見
目前，越來越多的現代化公司在人力資源考核當中運用到勝任力素質模型分析，這就要求勝任力素質模型必須能推動戰略的實現，以保證變革能夠與組織與願景、使命及企業目標結合起來。
開始運用勝任力可以分成知識與技能、能力、態度與意識三個層次，也可以按功能分為通用勝任力、企業特有勝任力和職能特有勝任力三大型別。
通常用冰山模型(附件:1)描述勝任力的構成。知識與技能屬於表層的勝任力特徵，表露於水面之上，很容易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機等，屬於能力、態度與意識類深層的勝任力特徵，隱藏在水下，很難發掘與描述。
那些深藏的、內隱的特徵往往是決定人們的工作行為及績效結果的關鍵因素。
勝任力被稱為「組織發展的優秀基因」——達到某一工作角色勝任力要求的人員在工作中更可能取得優秀的工作表現與績效；反之，沒有具備相應勝任力要求的員工績效表現優異的可能性則較低。從這個角度看，根據勝任力標準進行人才的選拔和培養，可以保證組織人力資源發展的連續性和組織競爭優勢的持續性。而勝任力系統的建立可以使組織擁有普遍認同的描述績效標準和期望的語言，加強個人行為和公司目標之間的聯絡，最終將促使團隊和組織潛在能力的提公升。
因此，對勝任力的合理利用和有效開發被視為企業的戰略性**。
據調查乙個國家電力企業（國家電網）企業，由於本行業屬於壟斷行業，專業管理人員緊缺，比較適合採用內部人員提公升為主的人力資源發展策略。在此戰略指引下，人力資源部門需要完成中、高層人員的順利培養和儲備工作；此外，還需部分引入空降兵以彌補內部人才的不足。但該公司以往只注重對員工的工作業績進行考核，對工作所需的素質考察卻較少，在員工的培養、保留和激勵等方面存在一定的問題，員工的流失率居高不下，人才培養與儲備情況與企業快速發展的要求不相適應。
針對這一情況，我們組通過網上調查及實地調研，進行了對國家電網已有中層管理勝任力模型的分析，並為企業設計了「基於勝任力提公升的梯隊建設」解決方案。
一、 國家電網已有勝任力素質模型分析
（一） 國家電網素質模型在人力資源管理體系中的定位
國家電網公司以建設和運營電網為核心業務，為全國88%的區域提供電力支援。國家電網人力資源管理體系，即對企業人的「選」「育」「用」「留」四大方面內容進行管理。在國家電網公司現代企業人才測評系統平台專案中前期已完成應屆畢業碩博模型。
國家電網勝任素質模型就是分析完成工作所需要具備的深層次特徵，作為職位分析所確定的職位規範的補充，彌補職位分析的不足，即在「選」裡構建，這就是素質模型在國家電網整個人力資源管理體系中的定位。為進一步完善人才測評系統的理論基礎，明確對經營起到重要作用的中層管理人員勝任素質，提公升中層管理人員選拔，培養和激勵的針對性，於是，建立中層管理素質模型。
（二）國家電網中層管理素質模型基本構架
國家電網的素質模型是借助北森諮詢的專業性幫助建立，北森諮詢綜合運用戰略文化主題分析、目標崗位工作分析、行為事件訪談、專家研討等多種方法，在深入理解國家電網公司戰略及企業文化基礎上，明確實現戰略的核心要素，據此確定素質模型建立的方向和指導原則，並在此基礎上展開目標崗位及主管領導的訪談，建立有國家電網公司特點的中層管理人員勝任素質模型，已成功地融入國家電網的人力資源管理實踐中。
1．素質模型分類
國家電網素質模型分為三大類：職位勝任素質模型，組織勝任素質模型與角色勝任素質模型。國家電網中層管理人員的勝任素質模型就屬於職位勝任素質模型。
2.建立的方法步驟
第一步，戰略文化主題分析：通過對戰略文化的分析，在明確公司未來發展方向的基礎上，細化深入分析公司的戰略目標對中層幹部提出了的方向性和原則性要求。
第二步，工作分析：通過收集崗位說明書及在職人員訪談等方法，從崗位工作任務和人員工作行為兩個角度出發，進行工作輸入輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，為模型建立崗位資訊基礎。
第三步，談和編碼：專案中對目標崗位任職者進行了嚴謹的行為事件訪談，收集訪談物件工作中的典型事件中的具體行為和心理活動的詳細資訊；對目標崗位主管領導的訪談聚焦戰略解析和業務現狀了解，研討目標崗位的關鍵素質並收集盡可能詳細的事件類資料。
第四步，專家研討：與作為此專案研究物件主管領導的網省公司班子成員，職位系列技術專家，以及具備豐富行業經驗的人力資源專家就模型的完整性、企業及層級適用性等進行研討，修訂使之更符合國家電網公司的特點。
3．素質模型的構成
在國家電網中層素質模型中，包括4項勝任素質組成；每項勝任素質模型都有明確的界定；各項勝任素質在整個模型中一定的權重；部分勝任素質需要界定達到的等級。
1)4項勝任素質如下：
人際關係勝任素質
電網專業知識勝任素質
自我管理勝任素質
概念化勝任素質
2)4項勝任素質各個界定如下：
人際關係勝任素質包括以人為本，說服力，親和力，溝通力；
電網專業知識勝任素質包括排疑除難，創新，計畫制定，電力專業知識；
自我管理勝任素質包括自主學習進取，自我控制，彈性與適應，自信；
概念化勝任素質包括抽象事物概念化，歸納總結，組織的目標，戰略方向的把握。
3)各項勝任素質模型在整個模型的權重如下：
（注：從 1.0到5.0代表重要程度由弱變強）
人際關係勝任素質（5.0）
電網專業知識勝任素質(4.5)
自我管理生熱素質(4.5)
概念化勝任素質(3.0)
4)部分勝任素質需要界定達到的等級
（注：從 1.0到5.0代表重要程度由弱變強）
人際關係勝任素質：
以人為本(5.0) 說服力(5.0) 親和力(4.0) 溝通力(4.5)
電網專業知識勝任素質：
排疑除難(5.0) 創新(3.0) 計畫制定(4.0) 電網結構(3.0)
自我管理勝任素質：
自主學習進取(5.0) 自我控制(4.5) 彈性與適應(4.0)
自信(4.0)；
概念化勝任素質：
抽象事物概念（3.5） 歸納總結（4.0） 組織的目標，戰略方向的把握(3.5)
4．國家電網中層管理素質模型的運用
我們為國家電網公司建立的國家電網公司中層管理人員勝任素質模型基於公司戰略發展目標，立足未來發展需要，為人員的評估和發展提供了科學高效的工具。並不是為了建立而建立，而是有運用到實際工作當中去，切實發揮出它的作用。 具體素質模型可以在國家電網中的運用領域如下：
第一，招聘選拔。素質模型中的特性，可以增加招聘選拔的依據性，是最主要的運用領域；
第二，指導培訓方向。素質模型就是對優秀勝任者的乙個模板，我們完全可以照著培養出優秀中層管理人才；
第三，工資分配依據。在素質模型中有明確的工作指標，按勞分配。
二、 國家電網勝任力梯隊建設意見
1.理清對不同層次人員的勝任考察要點
對於不同層級的員工，企業對其考察的勝任力要點也不同。因此，首先針對不同層次員工的勝任力要素制定相應的考察標準和量化指標。
在選才時，對於基層員工，企業應重點考察其知識與技能的掌握標準是否達到最低任職要求，重點考察其執行能力，而在意識層面上只要具有良好的工作心態即可；對於中高層管理者，知識、技能的考察重要性就相對低一些，需要重點考察其既往工作中表現出的工作能力，並注重意識層面的勝任力情況，如概念性思維的深度，是否有全域性的觀念，與企業的經營價值觀是否吻合等。尤其對於高層人員在意識層面上還要側重考察其戰略角度上系統性和策略性的思維模式。另外，由於中層人員起到的是上、下層橋梁的作用，即能夠將上層的想法通過領導基層來實施。
所以，他們對上層思想的領悟、組織與協調、團隊領導、控制和溝通等方面勝任力的考察十分重要。
樹立績效、勝任力雙重人才考核標準
持久業績的維繫需要在管理人員勝任管理的基礎上進行，勝任力代表了個人在企業裡的發展潛力，績效則為勝任力的產出成果，因此對管理者的衡量應該從個人的發展潛力和實際績效水平兩個方面來進行，並依次對以下四種情況下的員工應區別對待：
既有較高發展潛力，同時還具有較高工作業績的員工是企業的核心人才，需要委以重任，從激勵、保留、培養等多角度加強對這部分員工的管理與開發，盡量使其留在企業，創造更多的價值；
高發展潛力、低工作績效的員工，是企業發展的不確定性因素，應考察其業績低落的原因，如果是由不可改變的個人因素造成的，一定要將其淘汰；如果是工作環境、個性與工作不匹配等原因造成，則需要企業根據員工的適用模式進行調整，幫助其發揮潛能，提公升績效，轉變為高潛力－高績效的核心人才；
對於低發展潛力、高工作績效的員工，是企業的「到頂經理」，盡量在職位不變的情況下賦予這類員工更高的責任和工作內容，並發揮其培養下屬的作用；
對於低發展潛力、低工作績效的員工，是企業發展的絆腳石，應下調到其他崗位或予以辭退。
2.建立勝任力模型，分析勝任力落差
勝任力模型是指對於某角色的勝任力特徵及其水平要求的描述綜合體，對角色的勝任力要求不僅有了質的描述性定義，而且還有量的衡量標準。
勝任力模型的建立是在企業發展戰略的指引下，採用行為事件訪談法（bei），同時輔以問卷法、觀察法等，對優秀與普通的差異性分析而生成。
在該企業2～5年的發展戰略指引下，我們協助其建立了當前勝任力模型，然後又根據其中長期發展的要求建立了未來勝任力模型。通過對目前勝任力現狀的分析和未來勝任力模型的對比，形成勝任力落差分析，從而得出人才培養要點。
根據分析結果，該企業的某高層崗位的勝任力提公升要點需要在意識上加強培養他人、質量意識、全域性意識等方面，在能力上應重點提高溝通能力、領導力和績效管理能力等。
3.實施基於勝任力提公升的培訓
基於勝任力提公升的培訓，是對員工進行特定職位所需的關鍵勝任力的培養，培訓的重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特徵，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。
實踐中，為了解決該企業高、中、基層員工現有能力與要求能力落差70%，發展能力落差30%的問題，在充分考慮了行業特色、企業內部問題等要點後進行課程體系規劃，根據各特定職位需要的勝任力，找出它們中比較共同的勝任特徵進行歸類，據之確定高、中、基層員工的培訓內容和培訓方法，開發培訓課程，並根據課程及參與培訓物件的特點擊擇最佳授課方式。
基於勝任力模型的人力資源管理研究
作者 全軍 企業文化 2018年第29期 摘要 通過對一些文獻的梳理和 發現目前國內基於勝任力模型的人力資源管理研究還停留在初期階段。所以在研究管理者差異性和管理績效差異性，從而比較不同管理者的勝任力的差異性。本文主要基於勝任力模型，對人力資源管理進行研究 以便為勝任模型在人力資源管理中應用的有效性...
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