對管理者而言，經過對下屬的工作業績考評，正確了解本部門的人力資源狀況，作到心中有數，有利於提高管理工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當，培訓計畫制定更有依據等。
（3）績效考評有利於多種人群之間的溝通
在員工績效考評過程中，加強了上下級以及各部門之間的溝通，建立起相互信賴的關係，及時發現工作中的問題，並加以改進。實際上，許多員工遭受挫折和失敗，經常是由於我們搞不清楚公司希望我們怎麼做，我們花很多精力做我們認為「該做的」，而不是真正該做的事。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級以及各部門之間的關係。
（4）員工績效考評有利於推進公司目標的實現
對公司而言，通過對個人或部門業績的考評，了解他們對更高層次目標的貢獻程度，經過對目標和實際成績間的差異分析，查詢影響達到目標的內外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質環境的調整，以及人員的共同努力，推進企業目標的實現。同時，將個人目標和企業組織的整體目標加以協調和相互聯絡，增強了我們大家的成就感，提高公司成員的士氣，促進業績水平的提高。
二、如何理解我們現有的考評設定
1、我們公司現有的考評分為月度考評、年中、年終考評，有的同事認為這種設定過於頻繁沒有必要，實際上這樣的週期設定是跟我們的工作任務週期相匹配的。比如說月度考評。這樣做的好處是：
一方面，在較短的時間內，主管對員工在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於完成某項工作結果所表現出來的行為、表現和素質的考評指標，則適合於在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關於人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論。
2、我們公司現在年中、年終考評採用的是 「立體」考評，即從與員工有關的各個方面獲取資訊對員工進行考量評估，包括員工自評、同事互評、直接或間接部門互評。這樣做的好處在於可以讓我們從不同角度去認識自己的工作，當然這其中也會存在一些較大的偏差，比如說去年我們的年終考評中就有的員工自評與公司領導的評分存在較大分數的差別，這就反應出我們自覺的工作完成情況標準其實與公司要求我們的標準是存在出入的。
三、今後我們績效考核工作的實施方向
下一階段我們的績效考核工作的實施方向簡短的說就是「計畫、溝通、反饋」。我們現在在做績效考評的方案時發現能夠量化的內容很少，能夠把計畫與結果相比較的考核內容更少，那麼這樣的考評方案得出的結果難免不夠客觀，在下一階段的工作中我們也會逐步向每乙個部門在公司整體目標確定的情況下把每個階段工作的計畫制定下來。
「溝通」績效考核過程中的溝通是多方面的，也是我們前期在這項工作中所忽略的。首先是方案制定過程中人事部門與各部門之間的溝通，擺正各部門在績效考核中的位置，正確的認識人事部門只是績效考核工作的組織者，而各部門才是自己部門考核方案的主要制定者，這樣才能保證考核方案的全面與客觀。然後是考核過程中的溝通，考核不是簡單的評分，在考核過程中主管與員工要溝通，了解他們的工作狀態，工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，只有這樣得出的考核結果才可能比較客觀公正。
績效考核的終極目標是為了提高工作績效，考評後的結果反饋就非常重要。分析存在的問題找出未完成任務的原因才能在今後的工作中得到改進。
四、本次年中績效考核的具體實施步驟
1、由各位同事自行對自己前段工作進行總結及評價。
2、由人事部門組織，各部門自行制定考核方案，方案中必須體現兩個方面內容（kpi資料、2、綜合技能），考核方案經過總經理和各部門負責人溝通後確定。
3、各部門主管根據考核方案與被考核者溝通後評分，其他人員進行評分。
4、人事部門統計完評分後公布結果，各部門主管就本次績效考核結果與員工溝通。
汪浩二〇〇九年八月四號
績效考核企業如何制定績效考核指標
引言 績效管理最終目的就是實現企業的戰略目標，如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮其應有的效用。但是在實際制定績效考核指標的時候，企業往往不能合理的將戰略目標分解成各部門各員工的績效考核指標。那麼分解目標過程中的關鍵點有哪些，制定績效考核指標有哪些工具和方法，怎樣將戰略目標...
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作好員工績效管理工作，最難的事莫過於教會 頂頭上司 給他們的下屬設計 績效考核指標 現在，謹就這件事裡面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業同仁談談個人的一些體會 要考核的到底是什麼？管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態 第一種存在形態是...